セントメディアBlog|これからのビジネスを語る

『 サービス=コミュニケーション全て 』 代表取締役社長 大原

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    会社を成長させていく上で優秀な人材は不可欠です。
    弊社も事業拡大、新規事業を進めていく中で、
    社内異動や内部成長だけでは、
    人材が追いつかない状況になっています。




    現在、何社かの人材紹介会社にお願いをして、
    幹部人材を紹介していただいています。




    そんな中、ある人材会社の担当者から、
    「グループ会社にエグゼクティブ人材を紹介している会社が
    ありますので、是非紹介させてください。」と営業を受け、
    担当の方を紹介して頂くことになりました。




    アポイント依頼のメールが来てから、
    少しバタバタしてましたので、
    訪問いただくまで約2週間という期間があいていました。




    2週間後、営業の方に訪問していただきました。
    ただ、商談している中で、僕の中で凄く違和感がでてきました。




    この営業マンの質問内容が、
    全てホームページに載っていることばかりだったからです。




    「売上はいくらでしょうか?」
    「社員数は何名でしょうか?」
    「支店の数は何支店ありますか?」
    「主に事業内容は何でしょうか?」




    そんな質問ばかりでした。
    こんなの事前にホームページ見てきたらわかるでしょ。
    訪問まで2週間もあって、何故見てこないのだろうか?と、
    非常に違和感を感じました。




    それこそ、幹部人材を紹介して、
    その会社の成長の役に立とうと思うならば、
    ホームページやリクナビの新卒採用ページ、
    公式のfacebookを見てその会社のことは理解したうえで、
    どういった経緯でその幹部人材を採用するのか?
    その人材にどんな期待をしているのか?
    などなどの、オープンになっていない情報を得るために、
    質問があるものだと思っていたのですが、
    そのような質問は、ありませんでした。




    にも関わらず、
    「今、ちょうど御社に適した人が数名いるんですよ。」と、
    話を強引に進めようとしてきたため、びっくりしました。
    違和感から一気に不信感へと変わりました。




    「まず、この申込書に記入をし、ご捺印を頂けると、
     ご紹介させていただきますよ。
     成功報酬で費用は入社になってからになりますので、、、。」
    と言うことを説明されたので、




    申込書を見てみると、




    成功報酬は理論年収の◯◯%。
    (安くはないですが、業界的には平均的なフィーです)
    ただし、最低フィーとして◯百万円が必要、とこと。




    最低フィーが◯百万円必要??
    年収1350万円くらいの方を採用するならば、
    〇〇%で最低フィーを満たすので良いですが、
    理論年収がそれ以下の方を採用すれば、割高になります。




    そこまでの先方のサービス力に対して、
    違和感から不信感に変わってきてましたので、
    「すいません、うちは他社に◯◯%で契約しています。
     他社は最低フィーがないのですが、
     それは外してもらう事は可能でしょうか?」と
    お願いしましたが、「ルールなのでできません。」
    と言われました。




    結局、申込書にサインをすることはありませんでした。
    他社と違うフィーならば、他社と違う付加価値があって、
    当たり前だと思っています。
    これだけ弊社のことを理解していない営業マンで、
    且つ知ろうと努力しない営業マンから、
    いい人材が紹介されるとは思えません。
    申し込み自体は無料ですがサインをしませんでした。。




    人材紹介業といえども、
    サービスは人を紹介するだけではないと思っています。




    人材紹介会社の大手が、
    こんなサービスをしているのかと思うと正直残念でした。
    (たぶん、この方だけだと思いますが、、。)




    それと同時に自社でも同じことが行われていないかと
    心配になりました。




    顧客がフィーを払う対象となるのは、
    あくまでもここで言うと、「紹介される人」です。
    ただし、顧客と言うのは、紹介される人だけではなく、
    営業マンの姿勢やメール・電話の対応のストレスの無さや
    それこそ緊急時の対応力、あと企業としての事務処理の正確性や
    バックアップを含めた全てのコミュニケーションに対して、
    フィーを払うものだと思っています。




    飲食店に例えるとわかりやすいと思います。
    例えば、コース料理で何万円もするようなお店は、
    味さえよければ顧客が満足するかと言うとそうではありません。
    電話での予約の対応や、お勧めのワインや料理のアドバイスや、
    同伴者への気遣いや、それこそロケーションから、
    店内のインテリアや会計時のさりげない対応等、
    いわゆる顧客とのコミュニケーション全てで、
    サービスを作り上げているんだと思います。




    人材ビジネスも同じだと思っています。
    人の振り見て我が振り同じならば、
    即、改善させないといけないと思っています。




    紹介する人材を通じて、お客様をポジティブにするのならば、
    誰よりもどこよりもお客様を理解することからスタートをして、
    ストレスのないような顧客とのコミュニケーションが、
    サービスだと思っています。




    どこの会社がダメだという話ではなく、
    自分が受けたこの経験を共有し、
    まだまだできていない自分たちの会社を
    もっともっと改善していきたいと思っています。










    『 捨てると言うこと 』 代表取締役社長 大原

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      先日、全社キックオフの催しで、
      役員陣の昔の彼女の写真を持ってきてもらいました。




      どの子がどの役員の元彼女だ?と、
      くだらないゲームで盛り上がっていたのですが、
      結構、みんな捨てれずにもっていました。




      昔の彼女の写真は、持っていても邪魔にはならないですが、
      世の中には捨てた方がいいものはたくさんあります。




      むしろ捨てるべきものが多いと思います。




      最近では、「断捨離」という言葉が使われたり、
      捨てることの重要性が強く説かれています。




      一見捨てると言うのは、「もったいない、、。」
      「いつか、、、」という自分の中の小さな可能性が
      邪魔をしたりするのですが、結局、
      捨てたほうが良かったと言うケースのほうが多いです。




      たくさんの事業の成功の裏側で、捨てるという行為が、
      大きく関わっているケースがあります。




      例えば、山形県にあるクラゲ水族館。
      もともとは、普通の水族館だったらしいです。
      汚い上に、お金もないこの水族館が生き残るために、
      たくさんの魚を見せるということを捨ました。




      そして、クラゲに特化したところ、大人気になりました。
      日本一、世界一のクラゲ水族館として
      今や非常に有名な水族館となりました。




      宅急便で有名なヤマト運輸もそうです。
      30年前に法人契約を捨てました。
      当時の低収益の改善を追求した結果です。
      そして、個人の小口荷物にフォーカスしたのです。




      営業初日、個人小口で集まった荷物はたった11個でした。
      時を越え、今では、13億個の荷物が集まっています。
      当時、捨てた法人契約は、今も取り扱っていないかと言うと、
      そうではありません。
      今は法人向けの荷物の取り扱いでもトップです。




      過去に捨てたものすら、戻ってくるということです。




      私達もたくさんのものを捨ててきました。
      10年前、テレマーケティング事業を営んでましたが、
      その事業を捨てました。




      事業モデルの難しさと、売上の不安定という理由です。
      当時、会社が20億の売上で、テレマーケティング事業は、
      7億ほど占めていました。非常に怖かったですが、捨てました。




      しかし、その後、コールセンターに特化した派遣事業部が生まれ、
      今となっては、50億近くの規模まで大きくなりました。




      また、事務員の派遣も捨てた時期がありました。
      より、コールセンター派遣事業にフォーカスするために
      当時需要も多く、売上が伸びていた事務員の派遣も捨てました。




      お客様にお願いし、直接雇用していただいた記憶があります。




      何かにフォーカスするために何かを捨てる。
      わかっていても、なかなかできない行為です。
      捨てた振りをしながら、中途半端に継続してることが、
      一番良くないことです。




      あれも続けたい。これも続けたい。
      事業を創り上げる上で、いろんな葛藤がでてきますが、
      捨てたことによって、結果的には、
      やりたいことをやれる環境を創れたケースが多いと思います。




      自分達もそうです。
      過去に捨てた事務員派遣は、
      3年前に再開して、大きな規模になってきました。
      コールセンター事業も高知にセンターをオープンさせて、
      拡大している段階です。




      むしろ捨てるべくタイミングで、捨てなければ、
      やりたいことはやれないということと、
      本当にやりたいのなら、一旦捨てろということを学びました。




      この捨てるという判断、行為は事業だけでなく、
      個人の業務においてもそうですし、
      成功体験や先入観といわれるものもそうです。




      自分の中で今、捨てるものは何なのか。
      しっかりと考えて欲しいと思います。










      『 チャレンジング元年 』 代表取締役社長 大原

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        3月31日に全社キックオフを行い、
        4年ぶりに全社員が一同に集まりました。






        11年前から、毎年1回全社員が一同に集まって、
        キックオフを行っていましたが、リーマンショック後、
        経費を抑えるためにも、東日本は東京で、西日本は大阪で、
        キックオフを行うようになりました。




        久しぶりに全社員一同で行うと企画していた昨年も、
        結局は、震災の影響で断念し、
        今年が4年ぶりの全社員一同でのキックオフ開催となりました。




        セントメディアは11年前、大阪の堺筋本町に本社があり、
        初めてのキックオフは、
        その本社の隣の中華料理店の2階の座敷部屋で行いました。




        お世辞にも綺麗といえないお店で、
        20名強の社員でのキックオフでした。
        今考えると、キックオフというよりも、単なる飲み会でした。




        あの頃と比べると、キックオフ自体が大きく変わりました。




        単なる飲み会レベルだったものが、
        前期の振り返り、今期の計画、戦略発表。
        事業部別での発表もあり、そして、表彰式を行い、
        全社で喜びを共有し、その後は宴会へと続きます。
        従業員も20名から300名強に増え、規模も大きく、
        内容もとても充実してきました。




        前期の業績は、売上利益共に過去最高の伸張額でした。
        数字というのはあくまでもひとつの指標でしかありませんが、
        過去と比べ、成長していると感じれる瞬間で非常に嬉しいものです。
        そして、この喜びこそ、全社員で味わいたいものです。




        但し、今日となっては前期は過去でしかありません。
        今期も過去を更新すべく、
        プロセスを歩まねばならないと思っています。




        宴会はいつものように、ハチャメチャとなりましたが、
        一堂に集まった仲間達が、事業部、エリア、上下の壁を越え、
        笑顔で喜んでいる姿を見ると、
        本当に開催して良かったと思うと共に、
        素晴らしいメンバーで働けていると感じれます。
        まさに、お金では買えないプライスレスを感じる瞬間でした。




        今期も簡単には達成できない大きな目標を掲げています。
        そして、今期を「チャレンジジング元年」と名づけました。




        新たな領域にもチャレンジする。
        新たなエリアにもチャレンジする。
        そして新たな働き方にもチャレンジする。
        そんな、1年にしたいと思います。




        社員数も300人を超え、多くなったといわれます。




        しかし、
        5年後には1000人は超えたいと思います。
        10年後には3000人は超えたいと思います。




        そう考え、未来からさかのぼると、
        たったの300人の会社です。勝手に未来は創れません。




        だからこそ、たった300人の社員数が現実であり、
        会社自体もそのレベルだと自覚しなければならないと思います。




        ここにいるメンバーひとり一人が成長の起爆剤となって、
        この会社を引っ張って欲しいと思います。
        300分の1の力が大きければ大きいほど、
        300分の1の志が高ければ高いほど、
        この会社は成長できると思っています。




        そんな、チャレンジングな1年にしたいと思います。




        代表の私自身が強烈な危機感を持って、
        何事にもチャレンジしていきたいと思います。




        各関係者の皆様、本年度もどうぞよろしくお願いいたします。










        『 アウトプットとインプット 』 代表取締役社長 大原

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          若い社員達の中には本当に勉強熱心なものがいます。




          1ヶ月に十冊以上のビジネス書を読んだり、、
          自腹でビジネスセミナーや研修に参加したり、、と。




          勤勉であり、向上心があり、
          成長意欲が高く本当に素晴らしいことです。
          ただ、それだけで満足してるものも多いのが現実です。




          私見ではありますが、セミナーに行くことや、
          本を読むだけのインプットの機会を増やすだけでは、
          ハッキリ言って能力は向上しません。




          例えるなら、先輩社員と飲みに行き、
          いろんなダメ出しをされ、指導を受けたけれども、
          次の日以降も、ダメだしされた部分を改善しないケースと同じで、
          アウトプットをしない限りは、
          インプットだけではあまり成長は無いものだと思っています。




          そういう意味では、
          アウトプットをしないインプットが多過ぎると思っています。
          アウトプットすることを常に意識し、
          義務付ければ、絶対にインプットの質や量は変わります。




          基本的にインプットと言うのは、
          世の中にある数多くの情報から、必要なものを選択し、
          それを自分なりに咀嚼し、自分のものとして、
          知識にすることを言います。




          それを知識というのは、
          アウトプットすることで知恵に変わっていくためです。




          いわゆる仕事と言うのは、
          インフォメーション(情報)をナレッジ(知識)に変え、
          そのナレッジをインテリジェンス(知恵)に
          変えていくことなのです。




          アウトプットをすることによって、
          情報→知識→知恵に変えるサイクルを増やしていくのです。
          そして、この継続こそが大きな成長を生み出すサイクルなのです。




          かの大前研一氏はTV、新聞は全く読まず、
          RSSを使い、週に3500もの記事を読むようです。
          その記事を取捨選択し、重要だと思うものだけコピー&ペーストし、
          情報整理専用のメールアドレスに送るようです。
          そしてそれをパワーポイントで整理し、
          付け加えたり削ったりを繰り返し、
          毎週日曜日の「大前研一ライブ」や、
          氏が自ら主催する経営塾で発表するとのことです。




          また、米パデュー大学のカーピック博士の研究の結果として、
          入力を繰り返すよりも、出力を繰り返すほうが、
          脳回路への情報の定着がよいということが紹介されています。
           



          如何に、アウトプットが大事かお分かりだと思います。
          そして、アウトプットにはいろいろな手法があります。
          文章に書き出すことやパワーポイントに描くこともそうでしょうし、
          他人に伝えることもそうでしょうし、
          自分だけにでも口に出して話すのもそうでしょう。




          どんな方法でもいいと思います。
          百聞は一見にしかず、、ではありませんが、
          100インプットは1アウトプットにしかず、
          そんな気がしてなりません。




          アウトプットを意識したインプットを心がけるだけで、
          大きな成長を感じると思います。
          是非、アウトプットにチャレンジしてください。










          『設立記念日と決断と、、』 代表取締役社長  大原

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            先日の1月29日はセントメディアの設立記念日でした。
            あえてその日を祝うことなく1日は過ぎて行きました。
            設立は今から15年前の1997年の1月29日です。




            セントメディアのスタートはたった3人です。
            現存のメンバーではウィルホールディングスの池田社長のみです。
            ほとんどの社員がこのスタートを知りません。
            現セントメディア代表である僕自身も、実は知りません。




            新卒会社説明会等で話す会社のスタートアップの話は、
            あくまでも僕が聞いた範疇の話で、想像の域を超えません。




            僕自身は、2000年に自分の会社をバイアウトして、
            セントメディアに合流しました。
            バイアウトした会社は、年商こそ多くはありませんが、
            利益率も高く、差別化されたサービスで非常に利益もでており、
            どちらかというと儲かっていた会社でした。




            その会社で社長業を続けるのか、
            バイアウトしてバイアウト先のセントメディアで、
            一役員として働くのかは当時、非常に悩みました。




            相談にのってくれた多くの人はバイアウトに反対をされましたが、
            「10年後に自分がどれだけ成長してるか」の軸で、
            バイアウトしてセントメディアでやると決断しました。




            僕が合流した当時の2000年は、
            セントメディアの売上はまだ、8億円レベルの会社でした。
            正直、儲かっていませんでした。




            それこそ、毎日、潰れるかもしれないと言う恐怖と戦い、
            生きた心地がしませんでした。




            合流した数年は、今でいうミッションやビジョンもなく、
            ましてや仲間や責任感と言うよりも、
            自分がとった決断が(バイアウトして合流する)、
            正しかったことを証明するために頑張ってきた気がします。




            あれから、10年が経ちました。
            バイアウトをした自分がここにいますので、
            そうでない人生は歩んでいません。
            でも、間違いなく自分の選択は正しかったと思っています。




            いや、正しかったというか、
            正しいと思える結果を残せたと思っています。




            誰しもが人生の中で、大きな決断をするときがあると思います。
            二者択一で、それこそ、どちらが正しいかどうかは、
            誰もわかりません。




            リスクが少ないとか、確率が高いとかで、
            決めるものでもないと思います。




            むしろ、どちらであれその決断が正しいと信じ、
            それを証明することに全力を尽くすことが、
            一番大事なことだと思っています。




            さて、365日分の1日で通り過ぎたこの設立記念日。
            今はまだ、自分達の誕生を祝うレベルではありません。



            しかし、いつの日か、私たちのこの誕生が、
            たくさんの社員、そしてその家族、
            たくさんのお客様やそこで働いてくれるスタッフ達に、
            感謝されるぐらい影響力のある会社に、
            成長していきたいと思っています。










            『新卒年収1500万円という募集要項を見て』 代表取締役社長 大原

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              GREEの新卒の年収が1500万円と募集要項にでていました。




              詳細まではわかりませんが、
              最大1500万円、最低でも420万円とのことです。




              この募集自体が大きな宣伝効果となり、
              優秀な学生を集めるひとつの戦術となっていますが、
              その辺りの小さなベンチャー企業が、
              こういうことをすると胡散臭くなりますが、
              高収益なGREEがすると、
              本気で優秀な人材を採用したいという、
              意気込みを感じてしまいます。




              GREEが1500万円出すなら、
              DeNAは1000万円出すなど、定かではありませんが、
              新卒に1000万円や1500万円支払うというのは、
              そもそもどういうことなのでしょうか?




              通常、新卒の年収は300万前後ですから、
              数字上でいうと5倍の働きをしなければならないことになります。
              世間一般で年収1500万円と言うと、
              長年経験と実績を積んだ、
              上場企業の管理職クラスのイメージでしょうか。
              または、外資系の優秀なコンサルタントとか、
              そんなイメージが強いんではないでしょうか?




              実際に年収1000万以上の人は3.8%と言われるぐらいですし、
              それこそ、その辺の社長でも年収1500万とっている人は、
              少ないと思います。




              2011年プロ野球ドラフトで、
              一番人気でロッテに行った武藤投手ですら、
              年収1500万です。




              ある意味、プロという社会を目指し、
              そこに没頭し、そしてその中で秀逸な成績を残した、
              たった数名だけが手にする金額が、
              新卒年収1500万円だと考えると、
              GREEの新卒1500万円は、
              異常なぐらい高価な金額であることは、
              いうまでもありません。




              野球ではなく、一般企業の入社ということであれば、
              新卒でありながら、プロ社員であり、
              その額に見合う結果を残せなければ大幅に年収ダウンか、
              クビという覚悟も必要な入社ということだと思われます。
              (あくまでも私の仮説ですが、、)




              ちなみに、GREEの社員の平均年齢は30歳で、
              平均年収は743万円のようです。
              このデータからすると、何年も働いている先輩社員よりも、
              入社したての新卒が高く報酬を取ることができるということです。
              すなわち、経験者よりも何の結果も残していない新卒のほうが、
              多く収入を得られることもあるということです。




              経験や期間の長さだけで報酬を貰う時代ではなく、
              また結果を出したものが貰う成果主義、、にも当てはまらない、
              あえて言葉付けするなら可能性ある人材に、
              払うというような可能性主義的な発想になると思います。
              そういう意味では、素晴らしいチャレンジだと思います。




              実際、大手でエンジニアとして働き、
              その会社で実績を残してきた経験者ですら、
              GREEの中途採用はハードルが高く、
              なかなか採用に至らないようですし、
              年収1500万なんて、なかなか貰えないようです。




              経験だけあっても、企業が欲しい人材とは異なる時代なんですね。




              ちなみに、DeNAの守安社長がこういう言葉を使っています。




              「会社が必要としているのは、
               これまでになかったヒットゲームを生み出してくれる人」




              すなわち、、Market Makerであることが重要なんだと思います。




              ヒットゲームを生み出す=市場を創る=Market Maker
              として仕事ができるのであれば、
              これだけ報酬を支払いましょう、、ということだと思います。




              通常、新入社員は、
              Thanks Makerとしての仕事をするケースが多いです。
              いわゆる、お客様から「ありがとう」を貰う仕事です。




              そして、リーダーやMGRという立場になり、
              「会社を創る」=Company Makerとしての、
              仕事をするようになるんだと思います。




              そして、部長や役員になり、
              「市場を創る」=Market Makerの立場に成長し、
              報酬も高くなるのだと思います。




              一般的に営業職だけでなく技術部門も同じだと思います。
              技術部門の場合は特に部下がいなくとも、
              Market Makerになりやすい職種だと思います。




              それこそ、単純に長く働いて経験を積んでいるだけではThanksMakerのままです。
              新卒だろうがなんだろうが、「市場を創る」という仕事に
              高い報酬が与えられる時代になってきたんだと思います。




              コモディディー化が進む世の中、、
              企業としても一番価値ある人材とは、
              市場を創れる人材だと思うのです。











              『グループ事業計画会議』 代表取締役社長 大原

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                大原です。




                グループ会社3社の幹部が集まり、
                事業計画の会議が都内某所で行われました。




                この9月から3C分析SWOT分析を行い、
                調べ上げてきた調査分析を元に、
                現在は来期の戦略作りをしている段階です。




                今年中に戦略を確定させて、
                実行計画まで作り上げる非常に重要な時期です。




                この会議は、自分達の会社や事業部が、
                3C分析、SWOT分析から導き出した、
                自分達の戦略や重要成功要因、それに伴うKPIを発表し、
                グループ会社や他事業部の幹部達から、
                さまざまな意見を貰いブラッシュアップする貴重な会議です。




                どの事業部も自分達の戦略を理解させるために、
                非常に真剣みにあふれ、かつ非常に緊張感が漂っています。




                「その戦略、、ずれてませんか?」

                「このトレンドからその戦略を選択しても、
                 うまくいくとは思えません。」

                「そんな、KPIじゃ、計画達成しませんよ。」

                などなど、役職関係なく意見が飛び交います。




                たとえ、自分達の事業部ができていなかったとしても、
                自分達の事は棚に上げてでも、意見を述べるのがこの会議のルール。
                意見なきものは、この会議から去れ、、です。




                こうやって、ブラッシュアップされた意見を再度、吟味して
                各社、各事業部が最強の戦略を創り上げるのです。




                なかなか回復傾向の見えない景況感。
                その中での来期は非常に逆風の状態だと認識しています。




                しかし、この逆風を乗り越えて、
                最高の1年だったと喜びあえるような
                未来を創るためににも妥協なき戦略を作成し、
                実行していきたいと思っています。










                『本社移転』 代表取締役社長 大原

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                  10年前に入っていたビルにこの12月引っ越しします。
                  本社を移します。




                  昔からいる社員には、、
                  「社長、あの地獄のような日を思い出すので止めましょうよ(笑)」
                  とい言われたりもしたのですが、決断しました。




                  あの頃の苦しい毎日には戻るつもりはありません。
                  ただ、あの頃のハングリーさは、
                  取り戻さないといけないと思っています。社員全員が、、。




                  売上、社員数も当時より相当増えました。
                  今でこそ、毎年当たり前のように売上が上がり、
                  社員が増えています。
                  たとえ、誰かが風邪で休もうが、
                  インフルエンザになろうが、会社は廻り、
                  別の誰かが自分をカバーしてくれてます。
                  個人の数字が達成できなくても、
                  それこそ別の社員が、別のチームが、
                  別の事業部でカバーできたりする。




                  当時は、個人の数字が全てでした。
                  ひとりこけたら誰もカバーできない。
                  風邪やインフルエンザで高熱があっても、
                  誰にも任せられないし、数字を落とせないし、
                  這いつくばってきてやり遂げる、、そんな毎日でした。




                  社内には緊張感というか、ピリピリした状況でそれこそ、
                  一日中いると胃が痛くなるような状況でした。




                  半年先が見えないどころか、来月すら数字が見えない。
                  事業自体が不安定で、立ち上げては止めて、
                  損を出しては止めて、、と繰り返していました。
                  誰が悪いとかではなく、凄く、カラ回り状態でした。




                  毎日が危機感だらけでした。
                  このままでは会社は存在できなくなると毎日思っていました。
                  やりたいことなど何もできず、生きるために、存続するために、
                  目の前の事だけをやる毎日だった気がします。




                  しかし、真っ暗なトンネルの中でも、
                  このまままっすぐ行けば必ず、
                  視界は拡がると言う気持ちだけで目の前のことに集中し、
                  やり続けてきたからこそ今があると思っています。




                  実際に、そうでない今の時期に、
                  昔話をしてその時を想像しろといっても無理かもしれません。
                  でも、当時のひとりひとりに比べ、
                  圧倒的にその危機感は薄れていると感じています。
                  自分達が目指す未来からすれば、まだまだ差があります。




                  その差を感じて、
                  もっともっと危機感を持ってほしいと思っています。




                  10年前に入ったこのビルに私達は3年いました。
                  苦しかったスタートでしたが、
                  最後にはスペースが足らずに出て行きました。




                  そういう意味では、
                  自分達を大きく成長させてくれたビルでもあるのです。
                  もう一度、あの時の原点に戻って、慢心することなく、
                  危機感を持って経営に励んでいきたいと思っています。










                  『ブサイク戦略』 代表取締役社長 大原

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                    世の中には、「なんでやねん」と思うことがたくさんあります。
                    例えば道を歩いていると、前から歩いて来るカップル。
                    よく見ると、とても綺麗な女性。
                    横にはさぞかし、イケメンがいるんだと思ったら、
                    実は結構なブサイク男性。




                    「なんでやねん、、、」




                    なんで、この男に、こんな綺麗な女性やねんと、
                    思ったことは男性の皆さんなら誰もがあると思います。




                    まぁ、自慢じゃないですが私もブサイクな典型的な男なので、
                    ほぼ毎日思って、嫉妬しています。




                    で、私自身この「なんでやねん」の、
                    現象の真理を追究したくなり、
                    身の回りのブサイク男性と綺麗な女性カップルに、
                    ヒアリングをしたんです。
                    出会いはどこだったのかを、、。




                    すると、




                    1.同じ職場(バイト含む) 
                    2.同じサークル 
                    3.同じクラス




                    おおよそ、この3つに分類されたんです。。




                    ここから読み取れるのは、
                    職場、サークル、クラスといずれも、長い時間、
                    対象の女性と一緒にいることができる環境です。




                    すなわち、ブサイクな男性が、
                    綺麗な女性をものにしようと思うと、
                    長い時間を共有する=コミュニケーションの量が、
                    最も重要ではないのかということです。
                    あくまでも、私の仮説ですが、、。




                    ということは、ブサイクな男性が、、
                    「彼女がほしいので、今、週1回コンパに行って探しています。」
                    というケースがあるのですが、
                    これは、はっきりって勝ち目がありません。




                    短時間のコミュニケーションの量では、
                    ブサイク男性は勝ち目がありません。
                    むしろ、時間の無駄であり、
                    ブサイク男性の良さは、1回のコンパでは伝わりきれません。




                    むしろ、社内やサークルと言った、
                    身近な所で対象の女性を見つけるという
                    ことに時間投資をしたほうが確率は断然にあがると思われます。




                    ただ、ここで伝えたいのは、
                    ブサイク男性が綺麗な女性をものにする方法ではなく、
                    会社にたとえての話をしたいのです。




                    ブサイク男=ベンチャー、中小の知名度の低い会社
                    イケメン男性=ブランド力ある有名企業
                    と、考えたときに、
                    弊社のようなブランドも知名度もないブサイクな会社が、
                    ブランド力ある男前な競合企業に勝とうと思うと、
                    これはクライアントの接触量を増やすしかありません。




                    ターゲットとなるクライアントに、
                    断られても、断られても、訪問し続けることにより、
                    相手からすると、最初はどうでもいい存在だったけれども、
                    気になりだすものです。




                    そして、最終的には受注という花が咲くのです。




                    自分たちの過去を振り返って見ると、
                    常にこのブサイク戦略を実直に行ってきたと思っています。
                    自分たちは、決して男前な会社ではない
                    (自分たちがブサイクだと理解することがすごく大事)けれども、
                    今後もこのブサイク戦略で、
                    クライアントさんのハートを射止めたいと思っています。










                    『すべての問題は窓の中にある』 代表取締役社長 大原

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                      2011年下期のキックオフを行いました。
                      上期計画に関しては達成はしていますが、
                      自分たちが目指している未来からは、
                      まだまだ差があります。




                      この差を縮めていくことが経営の醍醐味であり、
                      自分自身の使命だと考えています。




                      経営者としてまだまだ未熟ですが、
                      最近つくづく感じることがあります。
                      すべての問題は窓の内にある、、、と。




                      市場が伸びようが低迷しようが、
                      ある程度の市場規模でビジネスを展開しているのならば、
                      自社が伸びるか、伸びないかは、窓の内の問題です。




                      特に私達の人材ビジネスにおいては、
                      その窓の内にあるものでいうと、
                      「人と組織」にあたる部分が多いと思います。




                      社員がどれだけ仕事に
                      【誇りと責任】を持てているかが凄く重要であり、
                      その【誇りと責任】を持つためには、
                      仲間に対して、サービスに対して、会社に対して、
                      の信頼が必要となってくると思います。




                      その部分を活性化し、高めていくことが、
                      窓の内の問題解決の一番の大きな要素だと思っています。




                      仕事に関していうと、
                      全員がクリエイティブな仕事をしている訳ではありません。
                      単純なルーティン業務を繰り返すケースも多々ありますし、
                      そういう社員は多いかもしれません。
                      業務だけを見たら、毎日の業務が点のような業務です。




                      しかし、
                      その点の業務は、必ず会社が描く未来に向けて伸びる線なのです。
                      1、2年ではなかなか結ばれないかもしれませんが、
                      必ずや、未来と結びあう線になるのです。




                      自分が作った点を仲間の誰かが線にしてくれるかもしれません。
                      過去に作った誰かの点を、自分が今、線で結ぶかもしれません。




                      そうやって、どんどん線を伸ばし、線を結び、
                      会社と言うのは、成長して行くものです。




                      私達の過去の先人達が
                      今まで沢山の点を作って来てくれたおかげで、
                      最近では様々な線が結べました。
                      沢山の社員が線を作ってくれています。
                      社員達がそうできることが、仲間に対して、
                      サービスに対して、会社に対して信頼を作り、
                      仕事に【誇りと責任】をもてるように
                      なれるのではないかと思っています。




                      過去の点を線にする。
                      未来への点を作る。
                      凄く凄く重要な業務だと思っています。




                      だからこそ、今、目の前の点の業務を集中してほしいと思います。
                      脇目も振らず集中してほしいと思います。
                      中途半端な仕事をしていても点なんてできません。
                      極めるほど集中して、拘ってやるからこそ大きな点になるんです。




                      自分自身で点と点で線を結べる人間に、、
                      そして、仲間の点を自分が線を結べる人間に、、
                      さらには、仲間のために点を作れる人間になってほしいと思います。




                      窓の外がどんな状況であろうが、、
                      そんな人材を創り上げていくことが、
                      窓の内を解決していくことになると思っています。




                      すべての問題は、窓の内にある。
                      常に自分に言い聞かせながら、経営して行きます。











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