セントメディアBlog|これからのビジネスを語る

『 ワールドカップで日本が優勝!? 』 セントメディア CC事業部 取締役 事業部長 坂本竜

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    セントメディア CC事業部 取締役 事業部長 坂本竜


    今年の夏、
    FIFAワールドカップ2014 ブラジル大会が
    開催されました。

    日本代表の本田は
    「優勝しか考えてない」という
    コメントでしたが
    残念ながらグループリーグ敗退。。
    という結果に終わりました。

    日本のワールドカップの歴史は
    1954年 スイス大会に
    初めて予選エントリーを行い、
    1994年 アメリカ大会で
    イラク戦ロスタイムで同点とされ、
    あと一歩のところで
    予選通過にならなかった「ドーハの悲劇」、
    1998年 フランス大会
    「ジョホールバルの歓喜」と言われ
    予選エントリーから44年もかけて、
    初めての大会出場となりました。

    1993年にJリーグが発足し、
    ワールドカップにもほぼ毎回
    出場できるほど、
    日本代表のレベルは
    上がってきていることは間違いないです。

    ではいずれ
    本田選手が言う
    「優勝」は
    できるのでしょうか?

    個人的には、
    現状では不可能だと思っています。


    世界レベルではまだまだ
    太刀打ちできないというのが
    日本代表の実情だと思います。

    ではここで、この前ある記事に
    掲載されていた内容を紹介するとともに
    日本がワールドカップで優勝するために
    必要なものを考えたいと思います。

    そこに書いてあった事に非常に納得しました。




    簡単に言うと、
    「小手先の改善ではなく、
    大局的・経営的な視点から考え直すべきだ」
    ということ
    だったのですが、

    結論から言うと、
    「日本国内に、ビッククラブを作るべきだ。」

    とありました。

    ビッククラブというのは
    年間300億円以上の収入を得る
    クラブのこと

    ちなみに今、
    日本最大の浦和レッズですら
    58億
    しかありません。

    世界最大は
    スペインのレアル・マドリード。
    726億です。

    個人の選手の技術向上、
    監督の交代、
    戦術の見直しなどは不可欠ですが
    このレベルの
    小さな改善の積み重ねだけではなく
    スケールの大きな改革が必要だという事です。




    ではなぜビッククラブが必要か?

    2010年に優勝したスペインと
    2014年に優勝したドイツ。

    この2チームに共通することは、
    自国内の一つのクラブチームから
    大量に代表メンバーを選び、
    雇用している
    ことです。

    スペイン代表は、
    スペインにあるFCバルセロナから7名。
    ドイツ代表は、
    ドイツにあるバイエルン・ミュンヘンから6名。


    かたや日本代表は
    全員が別々のチームで、
    9名が海外でプレーしている。
    代表戦の時だけ収集される。
    このようなバラバラの状況では、
    短い期間で代表監督の哲学や戦術を理解し、
    連携を深めることは難しい
    のです。

    比較して、ドイツ、スペインは
    日常を共に過ごし、
    常に共に戦っているチームメンバーだからこそ、
    その延長線上でワールドカップでも戦えるのです。

    日本代表のように、
    世界に散った選手を臨時的に呼び集め
    化学反応に期待する「偶然性」ではなく
    延長線上で戦える「再現性」が必要
    だという事です。




    あと、スペインとドイツは、
    .汽奪ー協会
    ▲蝓璽
    クラブ
    この3組織が完全に相互協力体制にあり、
    連動しています。


    協会からリーグに、
    リーグからクラブへの資金の流れを見ると、
    代表選手を出したクラブ、
    リーグ成績のいいクラブには
    資金を多く流す仕組みになっています


    ちなみに、日本では
    リーグからクラブへの配分金はほぼ一律で、
    競争原理が働いておらず、
    クラブから選手を代表に輩出した時の
    配当は、なんと一日たったの1万5000円
    です。。

    クラブからすると
    戦力ダウンする割に、

    見返りが圧倒的に
    少ないというのが現状です。

    これではクラブとワールドカップは
    完全に分断されている状態。強くなりません。
    日本でも、スペイン、ドイツのような
    相互協力体制を築く必要
    があります。

    まだまだ日本は
    ワールドカップで優勝を目指すには
    中長期的で、スケールの大きな、
    抜本的な改革が必要そうです。

    と、これは、
    会社の経営、事業にも
    まったく同じことが考えられます。








    例えば
    ”営業利益率の向上”。
    という課題があった時に、

    ・利益率の高いクライアントのシェアを伸ばす
    ・単価交渉を行う
    ・原価ダウンの取り組みを強化する
    ・社内生産性を高める

    など、取り組めることはいろいろあります。

    もちろん、これらの地道な改善は
    恒常的に必要で、
    これがないと絶対にダメだと思います。

    ただ…大局的、経営的視点でみれば

    ・ビジネスモデルを変える
    ・垂直統合を行う
    (デルコンピューターやコンビニなどでのPB商品など)

    などの取り組みも検討する必要があります。

    まさに、着眼大局・着手小局ですね。

    自分の抱えている課題がある場合、
    一度大局を考えてみると、
    全く違う光がさすかも知れません。



    セントメディア CC事業部 取締役 事業部長 坂本竜

    『 イグジットマネジメント 』 代表取締役社長 大原

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      イグジット
      大切にしたいと思っています。
      いわゆる出口というか別れの部分です。

      会社を経営していて
      一番身近なイグジットを感じる部分は
      社員の退職
      です。

      僕は社員の入社時よりも
      むしろ退職時を大切にしています。
      とにかく、感謝の気持ちで
      送り出してあげるということを意識
      しています。

      何年も長く働いてくれた社員には、
      退職時に面談をして直接感謝を述べ、
      遠方の社員で面談できないケースは
      メールやフェイスブックなどで感謝を伝えます。

      僕ができない場合でも、
      役員や事業部長が必ずするようにしています。
      退職時に、社長が社員に感謝の気持ちって
      おかしくないか?と思うでしょうが、
      自分たちの会社を選んでくれ、
      今まで会社の成長に貢献してくれたことを
      純粋に伝えたいというのが本音です。

      そして、何よりも
      「セントメディアで働いて良かった」と
      思う気持ちを次に行っても
      持ってもらいたい。


      そうなることで、
      退職者も次に移った時、
      気持ちよく
      前を向いて力を発揮できるのではないか。
      もちろん、別れ際だけでは
      そうはならないかも
      しれませんが。

      もちろん中には
      「こいつは将来うちの会社を担う存在なるし、
      辞めさせたくない」とか、、
      「何でそんな会社に転職するねん」と
      反対することもあるのですが、
      最後の最後は、気持ちよく送ってあげたいのです。




      自分の過去を振り返った時に、
      こんなシーンがありました。

      27歳の時、
      新卒から5年働いた会社で、
      辞めて独立したいと上司に相談した時に、、

       
      非常に可愛がってもらっていた上司には、
      「お前は絶対に失敗する」と言われました。

      一方、大嫌いだった上司には
      「偉い、この不景気な時に
      独立するお前は本当に凄い。
      いつか成功して、うちの社員達に
      成功体験を話してあげてくれ。」と言われました。



      その後、なぜか僕は
      今までかわいがってもらっていた上司以上に、
      退職時に心強い言葉をかけてくれた
      大嫌いだった上司を慕うようになりました。

      感情論ではあったものの、
      その時イグジットマネジメントの大切さを
      自分なりに
      理解しました。




      またもう一点、
      イグジットにこだわる理由の一つに
      終身共働という会社の想い
      があるからです。

       
      これは、会社と社員の関係は
      終身雇用という
      雇用する側とされる側の関係ではなく、
      社員が独立したり、転職したりしても、
      せっかく一緒の会社で働いたのならば
      その場所が変わっても、
      この身が終わるまで共に仕事をしたいという考え方
      です。

      転職先の素晴らしいサービスを
      僕らに提供してくれればいいし、
      逆に、転職先に僕らのサービスで
      使える部分があれば伝えてくれたら嬉しいし、、
      場所が離れたとしても、、
      一緒に働きたい、という想いなのです。

      男女の恋愛でもそうですが、
      別れる時というのが一番
      その後の関係を考えると重要な気がします。
      にも拘らず、イグジットマネジメントを
      大切にしない人も多い気がします。
      凄くもったいないなと思います。

      イグジットマネジメントを大切にする人は、
      いい人間関係を形成しつづけるでしょうし、
      イグジットマネジメントを大切する企業は、
      これからも成長する存在になると思っています。





       

      『 チームワーク 』 SA事業部 事業部長 村上

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        チームワークという言葉があります。

        今年のサッカーワールドカップで優勝した
        ドイツは突出したスタープレイヤーはいなかったが、
        優れた戦略とチームワークで
        相手チームはいつの間にかディフェンスを崩されて、
        失点を重ねていきました。


        携帯ゲーム業界を震撼させた
        ガンホーのパズル&ドラゴンズチームは
        開発初期の頃と比べて10倍以上に
        チームメンバーは増えているらしいですが、
        少数精鋭で誰か一人が欠けても成り立たない
        チーム力を発揮しているようです。


        2020年の東京オリンピックを決めた
        東京五輪招致チームはそれぞれのメンバーが
        しっかりと自身の役割を果たしきって、
        成果を収めました。


        こうしてみてみると、
        一般的にチームワークという言葉からは
        仲が良いとか、
        一致団結という意味を
        連想させられがちですが、
        特にビジネスの世界における
        チームワークの本当の意味とは
        何なのか考えさせられます。

        事業が拡大して組織が大きくなったり、
        様々な事業の多角化を進めていくと、
        一つのチームの人数が多くなったり、
        チーム間・他部署間との連携が
        生まれなくなったりします。

        そうした際に、
        本当のチームワークの意味を
        考えるべきではないでしょうか。




        大学のサークルのように、
        一つのスポーツを取ってみても、
        本気で打ち込みたい学生もいれば
        みんなで楽しくスポーツしたいという
        考えの学生もいて、
        各々の価値観が異なる場合には、
        一つにまとまるのは難しいかも
        しれません。

        だから結果、
        テニスサークルやバンドサークルのように
        一つの大学内に同じカテゴリーのサークルが
        乱立する現象が
        生まれます。

        しかし、
        企業は同じ理念や同じビジョンを共有し
        事業を推進しているという点においては、
        そこに属する一人一人の、
        事業を創造するビジネスマン達は
        同じ価値観を共有しています。


        では、ビジネスにおける
        チームワークとは何なのか?





        前述の素晴らしいチームから分析できるのは、
        個の一人一人が自分の責任・結果を果たすということ。


        その上で明確な戦略、外部状況変化の
        情報共有の連携を深く取って、
        動き出す前までは想像しえないような成果を
        導きだすことではないかと思います。





        単純な仲良しこよしではなく、
        個人の仕事だけ進めることだけでもなく、
        企業という一個体としての成果の追及を
        果たす
        ということです。




        自分の果たすべき責任を
        中途半端に終わらすことはできません。
        なぜなら、チームメンバーに
        多大なる迷惑をかけるからです。

        他部署間との共有、
        連携を怠ることはできません。
        なぜなら、企業として見ている外部の人間からは
        全く関係のない話だからです。

        人数が多くなったからといって、
        成果追及が弱まってはいけません。
        なぜなら、個の力が掛け算となって増幅し、
        過去を塗り替えるチーム力の発揮、
        それが真のチームワークだからです。




        現在、日本国には421万もの企業数が
        あると言われてます。
        421万社の中で最も
        優れたチームワークを発揮すべく、
        個の力、連携力、共有力を高めていきたいと思います。






         

        『 未達成でもポジティブ 』 CC事業部 取締役 事業部長 坂本

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          この前ある幹部会議で
          『自分のテンションは
          100%マックスで、今何%?』
          とざっくばらんな話をしていました。

          『僕は90%です!』
          『いや〜今は30%ですね。。』
          などなど
          いろいろ素直な回答が出てきました。

          そこでテンション%の低い人間の理由を
          紐解いていくと、共通していたのは
          『業績進捗が未達成』という点でした。

          業績責任者が集まった会議です。
          当然、責任感が非常に強いので
          業績が未達成というのは
          テンションも下がります。

          その気持ち、痛いほど分かります。
          私も業績責任者ですので。

          ただ、一点言いたいのは
          業績が未達成なら、
          もちろん挽回しないといけない訳です。
          その厳しい状況下で、
          テンションが下がっていていいのか?
          という事


          もちろん本人は
          『部下の前ではテンションあげてますよ!』
          と言っても、絶対そのテンションの低さは
          部下にも伝わってしまうのです。

          『最近、部長険しい表情だな。』
          『マネージャー疲れてるよな。。。』など
          そのテンションは伝わり、
          組織にも必ず影響が出ます。

          責任を感じるのは当然です。
          ただ、それでテンションが下がって、
          パフォーマンスが下がっているならダメです。
          極端な話、未達成の状況を
          ”一旦置いておいて”おいて、
          テンション上げて、
          パフォーマンスを上げていくような
          ”精神状態を維持すること

          重要
          だと思います。




          このような話になった時に
          いつも頭をよぎるのは
          幻冬舎の見城社長の言葉です。


          『常に、ファイティングポーズを取る。』


          2011年ごろ、
          幻冬舎ではイザベルリミテッドという
          謎の投資ファンドが
          幻冬舎を乗っ取る動きをしていました。

          あの見城社長でも、
          この期間の約2か月半は
          心が折れる思いだった
          と語っています。

          この買収を阻止するために
          ありとあらゆる手段を講じて
          毎日弁護士数人と4、5時間の
          協議を行うという日々だったようで、
          話を聞くだけでも、
          想像を絶する精神状態だったと思います。


          そんな時でも、
          見城社長は週六日スポーツジムに
          通っていたそうです。



          それはなぜかというと、
          ジムに行って体を鍛えると
          トレーニングが終わった後、
          ファイティングポーズが
          取れるようになる
          からです。

          見城社長が
          自分のパフォーマンスを上げるための、
          一つのルーティン
          、というわけです。

          組織のリーダーは、
          いかなる状況でも
          『ファイティングポーズ』を
          取っていなければならない
          のです。

          とはいえ人間ですから、
          心が折れそうになる時もあります。
          そんな時は、いち早く回復できる
          ルーティンを持っている必要があるんです。

          成果を出しているリーダー達は
          大体そうだと思います。






          あと、ある意味
          能天気なぐらいがいいのかも知れません。

          ただ、能天気に見えているリーダーも
          本当に脳天気な場合と、
          脳天気に見えるように振る舞っている場合と、
          両方あると思います。

          ソフトバンクの孫さんも、
          2、3兆円の買収を
          何度となく試みています。

          下手をすると会社が吹っ飛ぶ事もあり得る
          大きなリスク。


          そんな中でも孫さんは
          『 ギリギリの綱渡りも、
          何度もやってると、
          うまくなるもんだ』と
          脳天気に言ってのけています。


          もちろん、その裏側には、
          緻密な計算と関係者の努力は
          あると思いますが。

          ピンチ、ネガティブ、未達成…
          いかなる環境でもリーダーは
          常にポジティブでいる必要があります。




           

          『 セレンディピティ 』 代表取締役社長 大原

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            セレンディピティ
            という言葉があります。
            日本語への直訳では
            未だにないと言われています。 

            あえて直訳すると
            「偶察力」

            とでも言いましょうか、、。

            僕はこの
            セレンディピティという言葉を
            ビジネスにおいて
            すごく大切にしています。

            どうでもいい話ですが、
            うちの長男の名前も
            この言葉から取って「せれん」といいます。
            よく、、
            「お父さん、昔ヤンキーですか?」とか、
            「キラキラネームですね、、」と
            言われたりもするのですが、
            そうではなく自分が
            とても大切にしてる言葉から取ったのです。

            ビジネスマンは、
            このセレンディピティを
            絶対に持っていなければならない
            能力だと思っています。




            セレンディピティというのは、
            偶然から幸運をつかむ能力
            です。

            これによるノーベル賞の大発明なんかも
            多数ありますが、
            ビジネス界においては一番有名なのが、
            3M社のポストイット
            です、、。

             
            強力な接着剤を開発してる過程で、
            非常に弱い粘着力のものが
            できてしまった。

            それを失敗作で終わらさずに
            粘着力の弱い接着剤をウリとして、
            その開発を継続し、
            結果、それが何度でも
            付け外しのできるポストイットに
            なったという話です。




            たまたま
            弱い粘着力になってしまった
            「偶然」を見つけ出す力
            、、

            これは絶対に
            必要とされるべきものだと確信し、
            そうしていくんだという「必然」に導く力

            偶然力と必然力=セレンディピティ、、

            これが、
            ビジネスに必要な能力
            だと思っています。






            例えば、現在、私達は
            多数のスタートアップ事業を手がけてます。
            論理的な思考だけで考えられた
            サービスや事業モデルは、
            得てして成功しません。

            もちろん、最初の計画通りに成功する
            事業モデルもあるでしょうが、
            その計画通りにこだわり続ける中で
            出てきた何らかの偶然を
            必然に変えていくことで、
            別の大きく事業として
            グロースすることもたくさんあります。

            そういうセレンディピティを
            養うためには、企業として
            そういった土壌を作ることが、
            とても重要だと思っています。

            効率化だけを追求し、
            無駄を省こうという意識ばかり強いと、
            こういったものは生まれてこないと思います。

            むしろ、無駄の中にも
            大きなビジネスチャンスが
            隠れていることを理解し、
            これかも??と思うことには、
            ビジネスとしてスタートさせる
            企業文化こそが、
            企業としてセレンディピティを
            持ち続けれる
            のだと思います。




            また、偶然からくる要素だけでは
            事業が成功したりはしません。
            その偶然の要素に加え、
            相当な努力を積み重ね継続するからこそ、
            新たな商品開発に至ったり、
            事業として成功したりするのです。

            あのポストイットですら、
            商品化まで11年もかかっている
            のです。

            偶然というものは
            何かに熱中しているからこそ
            引き寄せるものであり、
            その偶然を必然に変えるのは、
            その後の相当の努力の継続
            なのです。 




            今後、この不透明な未来を生き抜くには
            このセレンディピティが
            企業としてもっとも必要な
            力だと思っています。

            社員一人一人が
            このセレンディピティを意識して
            仕事をしてほしいと
            思っています。

            社員のみんなが、たくさんの偶然を発見し、
            役員や社長に、どんどん事業や
            サービスのアピールをしてほしいと思っています。

            他社の事業やサービスをまねるのではなく、
            自分たちで事業やサービスを創り上げたいと
            思っています。
             
             
             
             


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