セントメディアBlog|これからのビジネスを語る

『 守・破・離 』 代表取締役社長 大原

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    仕事をする上において
    大切な考え方はたくさんあります。


    その中でも、
    我が社がこだわっている考え方があります。
    それは「守・破・離」の考え方です。






    本来、守破離というのは、
    武道・芸事なのような
    その道を極めていくために使われる考え方です。


    守は、
    基本の型をまずは守って身につける。

    破は、
    その型を少し破って、自分のオリジナルを加える。

    離は、
    基本の型を全て離し、自分の創造した道を極める。



    そういった意味で、
    武道や芸事の道を極めると言う意味では
    素晴らしい考え方だと思いますが、
    同じようにこの考え方は
    ビジネスにおいても同じだと思っています。






    新卒においては、
    内定時代からの研修で、この考え方を
    何度も何度も話をします。


    とにかく、入社したて新卒には
    守の部分が一番重要
    だからです。
    基本の型も知らないのに、
    基本の型も出来てないのに、
    オリジナルなんて出来るはずありません。


    どのようにすると、お客さんは喜んでくれるのか?
    どのようにすれば、スタッフさんは満足するのか?
    どのようにしていたから、自分達は選ばれてきたのか?
    どのようにしていたから、自分達は成長できたのか?



    その基本となっている型をまずは、
    一番近い場所(現場)で身につけることが
    一番大事
    なのです。


    その型が身についたからこそ、創造性がうまれ、
    それがオリジナルに派生していくものだと思います。





    かの松井選手も
    スランプに陥ったときは基本に戻り、
    高校時代のスイングに戻してから、
    修正をしていた
    と聞いたことがあります。


    超一流であったとしても、
    それほど基本の「守」の部分が大事だと
    いうことです。






    実際、僕自身もそうです。
    大学をでて、最初に入社した会社の先輩にたくさんの
    基本の型を教えていただきました。


    教えてもらうだけでなく、
    見て盗み、マネをして覚え、
    そういえば、その先輩から言われた言葉を、
    自分が作った言葉のように
    今でも使っていることもたくさんあります。


    人によっては
    基本を身につけるスピードや量は
    異なると思いますが、
    慌てず、あせらず、ただ、
    一生懸命がむしゃらに基本の型を身につけることに
    フォーカスして欲しい
    と思います。
    それが、その道を極めるための一番の
    近道のはずです。


    頑張るのだ、、新卒。






    『 トランスフォーム元年 』 代表取締役社長 大原

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      3月30日にセントメディアのキックオフを行いました。


      キックオフに関して言うと
      自分の中の「決め」があって、

      売上・利益ともに目標達成の時だけ全社員で集まり、
      未達成の場合は、東と西に別れて行う、

      という決め
      です。


      それで言うと、今年も無事、全社員で行う事が出来ました。


      全社員でやるといっても
      当日も仕事でこれない社員も何十人もいました。
      そんな社員達を筆頭に、
      この期本当によくやってくれたと思います。


      本当に感謝しています。






      正直、この期は予想もしなかった
      ビッククライアントの方向転換等もあり、
      達成するのが厳しいかとも思っていました。


      それを察してか、
      地方支店で社員達と食事をしていると、
      「何かしてほしいお願いごとあるか??」と聞くと、、
      どの支店メンバーも、口をそろえたように、、
      「全社員でキックオフしたいです。」と答えていました。


      そうだよなー、俺だって、皆でしたいよ、、とも言えず、
      「ならば、、達成しろ、、。」と
      厳しく言うしかありませんでした。


      結果、社員一人一人の努力が成果として現れ、
      達成する事ができました。
      前期を振り返ると、
      そういった意味で、
      本当に努力率の高かった一年だったと思います。


      努力率と言う言葉は一般的ではないかもしれませんが、
      敢えて、全社員の中で努力をし続けた社員の数の割合を
      努力率とするならば、
      非常に努力率が高かった1年だったと思います。


      誰もがさぼらずに、コツコツ努力をし続け、
      その努力が成果に結びついた1年であり、
      チームとして、会社として大きな自信となった1年でした。
      そして、社員に大きく感謝した1年でした。






      キックオフの中で長期勤続者表彰がありました。
      5年区切りで表彰を行うのですが、
      5年目、10年目と過去最高の人数が
      表彰されていました。非常に喜ばしい事でした。


      しかし、5年って、、
      世間一般から言うと長期じゃないですよね。
      ただ、この表彰を始めた時は、
      5年勤務は本当に希でした。
      何もない、制度も体制も整っていない、、
      あるのは未来しかない会社に5年も勤めてくれる、、
      そんな社員に感謝したくて始めた表彰でした。


      今、会社を見渡すと、
      結婚した社員、親になった社員が沢山増え、
      少しは働きやすくなったと思います。

      それは、制度を自ら作り上げ、
      後続のために奮闘し続けた
      先人たちがいたからだと思っています。


      だからこそ、今ここで働いている社員達には、
      そんな先人達に感謝の気持ちを忘れずに
      働いて欲しいと思います。
      そして、今の制度や環境に胡坐をかかずに、
      更なる後続のために奮闘してほしいと思っています。






      さて、グループとして売上が220億を超えました。
      100億の売上を作るのに
      設立してから10年もかかった会社が、
      今では、3年で100億を上積みできるまで成長出来ました。
      とはいえ、人材業界で200億なんて、
      正直まだまだのレベルだと思っています。
      私たちも、このレベルを目指してやってきた訳ではありませんし、
      多分、満足なんて一生しないんじゃないかと思います。


      今後、我々を取り巻く環境は決して良いとは言い切れません。
      さまざまな障壁や予期せぬ事が待っているはずです。
      更に危機感を持って
      取り組まなければなりません。








      今期は「トランスフォーム元年」と名づけました。
      今目指している未来からでは、、
      今の個人のスキルやエネルギーではダメなんです。
      今のチーム力ではダメなんです。
      今の会社の力ではダメなんです。






      だからこそ、
      ひとりひとりが自らの意志で変革していってほしいと思っています。
      未来から遡った時に、
      あの2013年度があったからこそ、今があると

      言える1年に絶対にしたいと思っています。


      そして、代表の私自身も
      この1年で変わらないと自分の未来はない、、と
      強烈な危機感を持って精進していきたい
      と思っています。


      各関係者の皆様、
      本年度もどうぞ、ご指導ご鞭撻よろしくお願い致します。










      『 在宅勤務禁止の件 』 代表取締役社長 大原

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        米ヤフーが在宅勤務者に対して、
        オフィス勤務を命じたことが
        大きな波紋を呼んでいるらしい。


        いわゆる、一部の在宅就業と言う形を禁止して、
        全員をオフィスに出勤させる
        ということだ。


        ヤフーを最高の職場にするには、
        コミュニケーションやコラボレーションが大事で、
        机を並べ隣り合って働く事や
        廊下やカフェでのディスカッションが重要だ。
        ということで、
        意思の疎通と連携を重視するという意思決定
        らしい。








        仕事においてのコミニケーションというのは
        もちろん重要ではある。


        不足している事によって、
        プロジェクトが完成しない事もある。


        但し、
        集中して物事を完成させる場合とか、
        会社などのザワザワした環境ではなく、
        自宅で籠れる部屋があるほうが集中できることも多い。
        (僕自身も、現実そうだし、、。)


        また、育児や介護と言ったように、
        自宅を離れられない特別な場合もある。


        単純に、生産性だけで見れば
        どちらがいいのかはその業務にもよるだろうし、
        究極はその人次第で大きく変わる。








        ヤフーの在宅元社員は


        「多くの在宅勤務者が
        仕事をサボっており、
        業務以外のことをしている」


        など証言しているし、




        アメリカのある調査では、
        在宅勤務をする1,013 人の
        米国オフィス従業員のうち、


        26%は昼寝を、
        43%はテレビや映画の視聴を、
        24%は飲酒を、


        勤務時間中にした経験がある
        と述べている。


        そう考えると、
        一人で自宅で業務を完結することは
        非常に難しいことだと改めて感じる。




        また、在宅の社員を
        上司がいかに評価するのかという問題もある。


        企業によっては、
        その人の仕事ぶりや
        勤務態度などが評価の基準として
        あるケースも多い。








        うちの会社もいずれ、
        在宅ワークも可能にしていきたいと思っているが、
        ただ単に、
        朝ゆっくり寝れるからとか、、
        通勤時間が、、、とかの
        単にラクをしたいという考え方の延長で
        在宅を、、なんてのはさらさら考えていない。


        育児や介護や、
        どうしても避けられない理由が明確にあり、
        且つ、その社員の能力が高いということが
        条件になるのでは、、
        と思う。


        究極は生産性の低い社員は
        どこでやっても生産性は低いし、、
        自立している能力が高い
        社内勤務の長い社員ならば(業務にもよるが、、)
        任せられるのでは、、とも思う。


        そう考えると、
        ヤフーでも在宅勤務を禁止する事で、
        ある意味規律は守られるかもしれないが、
        どうしても自宅にいないといけない
        優秀な人材を逃す可能性もある。









        何でもそうなんだけど、
        社員全員一律に禁止とか、
        社員一律○○するというのは、何か違う
        気がする。


        某企業の6.5時間勤務なんてそうだ、、。
        素晴らしい発想だし、
        それこそ景気回復に、、とも思うのだが、
        例えば、入社したての社員と
        20年目のベテランとでは全然違う。
        1時間に対する仕事の密度と速さと、、。


        マラソンでもそうだ、、。
        42kmを2時間で走る人もいれば、、
        初心者で遅い人は5時間も切れない。


        要するに、
        同じ2時間でも42km進める人と、、
        半分の20kmも進めない人もいる。


        じゃ、20kmも進めない人がゴールするには、、
        その倍の時間が必要なわけで、
        そうなったら、、
        一律の考え方っていうのは難しい
        のかなと思う。






        だからこそ、こういった事をするときは、
        ある程度の基準をクリアーした人材が
        まずやって行くのが自然の流れ
        なのかと
        思ったりします。


        在宅ワークを可能にするために。
        いくつかの障壁は出てくると思いますが、
        それを逃げずに乗り越え、
        多くの優秀な社員が
        自然と仕事を続けたいと思える環境を
        作っていきたいと思っています。




        『 置かれた場所で咲きなさい 』 代表取締役社長 大原

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          『 置かれた場所で咲きなさい 』


          巷では、そんなタイトルの本が売れてるようですが
          読んだ事はありません。


          僕らの会社では、
          この本が発売される数年前から
          この言葉をよく使っていました。
          どんな時に使っていたかと言うと
          まさに、今この時期です。


          今、ちょうど内定者の配属面談を行っています。


          グループ採用をしているので
          グループの中のどんな会社に配属されるのか、
          そして、全国で30箇所近くある事業所の中で
          どの事業所に配属されるのか、
          入社する新卒社員達にとっては非常に重要な事になります。。


          50人も新卒での入社社員がいれば、
          50通りの希望になるわけです。


          もちろん、僕らの規模で全員の希望なんて聞けませんし、
          希望を聞いたとしても、
          よほどの理由がない限りは配慮はしません。






          で、、どんなときに前述の
          『置かれた場所で咲きなさい、、』と
          いう言葉を使うかと言うと、
          新卒の配属先を決めるときです。


          僕らのこの言葉の捉え方は、
          例えば
          会社で花を飾るするならば、いろんな場所があります。


          受付に置く花や応接に置く花、
          廊下やミーティングスペースに置く花や
          事務所のデスクに置く花などと、、
          それぞれに飾る場所があります。


          ただ、花に対しては
          それぞれの場所で綺麗に咲いてほしいという
          想いは同じ
          です。


          ですから、要するに新卒の配属に関しては
          人事が少ない時間ではあるが
          研修や面談を通じて接しながら、適材適所を選んでいます。






          ですから、たとえ
          本人の希望とは
          違う配属先であったとしても、
          まずはその配属先で最高に結果を残してほしい、、

          そういう想いがあります。


          そうして、その場所でしっかりと
          結果を残したならば、
          堂々と、あそこに行きたい、あれをやりたいと手を挙げて
          主張して欲しいと思っています。


          むしろそういう事を大歓迎してるし、
          手を挙げれる機会を制度としてたくさん創っています
          、、。






          内定者たちはしっかりと理解を示してくれます。


          そもそも、「希望は??」と聞いても
          「どこでもいいです、、。」という
          内定者たちがほとんどなんですが、
          『置かれた場所で咲きなさい、、』
          という命令口調のニュアンスよりも、
          まずは、社会人一年目、
          置かれた場所で綺麗な花を咲かせてください。



          そういう想いで、内定者たちに期待しております。



          『 明けましておめでとうございます 』 代表取締役社長 大原

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            明けましておめでとうございます。


            無事、本年を迎えることができたのも
            クライアントさんをはじめ、
            関係者の皆様のご支援があってこそだと思っています。
            本当にありがとうございます。



            毎年マスコミをにぎわす漢字一文字で、
            昨年は「金」だったようですが、
            弊社において漢字一文字で表すと
            「粘」
            だったと思っています。







            各事業部いろんな予期せぬ事が起きました。
            それこそ、一時はどうなることかと思いましたが、
            誰ひとり諦めずにファイトしてくれました。


            粘りに粘って、数字もオンペースに乗せ
            今では、今期計画を上回る所まで来ました。
            一人ひとりが本当に粘り強くなり、
            この逆境で成長してくれたと思っております。
            本当に感謝です。


            私自身も、自信になったところもありますが、
            それ以上に反省も多くありました。
            経営者として未熟だと言ってしまえばそれまでなのですが、
            逆にこれを最大の成長機会だと捉えさせてもらっており、
            むしろこの緊張感、
            このプレッシャーを楽しませて頂いております。






            会社としてのテーマは
            「チャレンジング元年」と、
            年が明けても今期のテーマは変わる事はありませんが、
            個人としては、毎年この時期にテーマを設けています。




            今年の個人のテーマは
            「我新勝鍛」




            臥薪嘗胆という本来の熟語で言うと、
            成功のために苦労に耐えると言う意味ですが、
            敢えて当て字にしています。


            我自身が新しい変化を起こし、
            勝利を得るために鍛錬する、、
            そう言った意味で
            「我新勝鍛」と言う言葉を今年のテーマ
            にしています。






            新しい変化で言うと、
            過去にやったこなかった
            幹部採用を積極的に行います。


            数字を創るためでなく、
            未来のNo1事業を創るために
            積極的に採用を行っていきます。


            既に、何人かは採用していますが、
            肩を組める仲間は多ければ多いほど、
            純粋に気持ちいいです。


            まだまだ、未熟な会社ではありますが
            本年もどうぞよろしくお願いします。






            最後に、
            人生において一発逆転なんてありませんが、
            鍛錬の積み重ねによる逆転はあると思っています。


            それを信じ、
            現在のNo1企業を逆転できるように
            鍛錬を積み重ねる
            一年にしたいと思っています。






            『 爆速よりも速く 』 代表取締役社長 大原

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              孫社長の決断の速さには本当に驚かされます。
              イーアクセスを決断した後に、
              スプリント・ネクステル社のM&Aです。


              ボーダフォンの借金返済がかなり減ってきたときに
              大きな投資の決断力やその速さ、
              本当に素晴らしいと思います。


              世間では、孫社長がオーナーだから
              他社との決断の速さが違うんだ…と言う声を聞きますが
              私は、決してそれだけではないと思っています。


              もちろん、その要素もあるでしょうが
              孫社長が一番長けているのは
              「決断するための今」を
              一番よく知っておられることだと思っています。


              孫さんが日々の決算数字を見て
              理解されているのはもちろんのこと、
              常に、即決するための今を
              理解されていることが凄いと思います。










              毎日、販売数字をチェックし、
              毎週、現場から細かい情報を吸い上げて、
              競合他社に勝つために、
              市場の優位性を保つために細かい戦術まで現場に伝える。


              また、孫社長あてのツイッターの発言ひとつですら、
              無視することなく、その発言から危機を察して、
              調べさせ、解決する。


              この蓄積があるからこそ、消費者のニーズを理解し、
              世の中のトレンドを理解出来るのだと思います。


              だからこそ、どこよりも速く
              大きな決断が出来るのだろうと思います。











              時間をかければ、誰だって決断できます。
              そこに時間をかけないからこそ、
              優位性が生まれる。
              速さと言うのは、やはり、大きな武器なんです。











              この速さにおいて、
              もうひとつ注目すべきがYAHOOです。
              「爆速」というテーマを掲げ、
              この1年で大きく変化を遂げてきています。


              個人的には「ワイルドだろう〜」と同様、
              「爆速」も流行語大賞に
              ノミネートされてもいいのではと思っていますが…


              食べログやCCCやクックパッドなんかと連携をして、
              大きな変化を
              爆速というテーマとともに強烈なスピードで展開しています。
              業界外の僕が見ていても、
              「凄い」と感じるぐらいのスピードで革新しています。
              ですから社内や業界の人から見たら、
              それこそ尋常じゃないスピードなんでしょうね。


              僕らも、YAHOOの「爆速」に刺激され、
              「鬼速(鬼のように速い)」
              (関西ではなぜか最上級として鬼を使う)
              なんて言葉を使おうかと思いましたが、
              よく考えてみると、ベンチャーは速くて当たり前なのです。
              ベンチャーで遅けりゃ=死です。


              YAHOOは大企業だからこそ、
              この「爆速」を改めて意識する必要性があるんでしょうが、
              ベンチャーが大企業に比べて速さで負けていたら、
              勝てる要素はありません。
              速さで勝たずにどこで勝つねん…
              です。










              サービスにおいて、
              速さの優位性は言うまでもありません。
              変革において、
              速さの重要性は語るに及びません。


              10年以上前のことを思い出しました。
              当時、企業の問い合わせメールを
              自分の携帯に転送していた頃、
              お客さんからの問い合わせがメールに入り、
              夜中の2時にもかかわらず、
              その場で電話をしました。


              「君ら、クレイジーか?」って言われましたが、
              その速さに驚かれ、その熱意に驚かれ、
              大きな受注になりました。


              このような例は特異ですが、
              改めてベンチャー企業として
              この「速さ」にチャレンジしていきたいと思います。


              「速すぎてすいません…」って
              お客さんに言えるぐらいのサービスに
              チャレンジしていきたいと
              思います。




              『 ツイッターでの暴言 』 代表取締役社長 大原

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                以前に何かの本で、



                これからの経営者は
                感情をコントロールする力が
                一番大事だ



                と書かれていました。



                何となく、ずっと頭に残っていました。








                先日、ZOZOTOWNの社長が
                ツイッターで
                顧客に暴言を吐いて
                大きな問題となり、



                株価は大幅ダウン
                社長はツイッター上で謝罪



                という
                運びになりました。








                この一連のやり取りをニュースで見て、
                改めて、感情コントロール力というのは
                非常に大事な
                ものなんだと感じました








                自分自身、過去を振り返っても
                感情をコントロールできるほど
                大人ではありません。
                年齢的には44歳で立派な大人なんですが…



                喜怒哀楽が激しい方ですし、
                いつまでも喜怒哀楽マネジメントです。



                ただ、「怒」の時だけ
                意識していることがあります。




                それは、
                アメリカの第三代大統領の
                トーマスジェファーソンの言葉
                です。










                「腹が立ったら、何か言ったり、したりする前に十数えよ。
                それでも怒りがおさまらなかったら百まで数えよ。
                それでもダメなら千まで数えよ。」










                という言葉を思い出すようにしています。






                メールなんかでは、腹が立つと
                ガーーーーーーッと一気に
                怒りの文章を作ってしまうのですが
                送信前に必ず、下書きにいったん保存するようにします。



                それを、
                翌日に本当に送るべきかもう一度判断します。
                翌日に冷静に下書きに保存したメールを読み直すと、
                送らなかって良かったと思うのがほとんどです。
                逆に送ってしまっていたら、と思うと
                ゾッとするようなものばかりです。









                いわゆる、



                腹を立てるのを先に延ばすということが
                怒りに対する感情をコントロールする方法だ



                と思っています。
                そうやって、私は自分なりに
                「怒」に対して感情を
                コントロールしています。










                しかし、
                facebookなどのソーシャルメディアでは
                下書き保存がないのが多いため、
                そのプロセスを取れないケースが多く
                本当に危険です。



                社長のつぶやき暴言ひとつで、
                企業価値が大きく下がる時代です。
                企業価値だけでなく、社員の士気も下がってしまいます。
                改めて、気をつけたいと思います。








                でも…
                facebookさん、下書き保存作ってくださいね。




                『邪道を突き抜けると王道になる』 代表取締役社長 大原

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                  リブセンスという会社が、東証一部に上場した。
                  社長の村上太一さんは
                  25歳で東証一部の上場企業では最年少。


                  今期計画では売上が23億。
                  経常利益で11億。
                  株価も上昇中で、時価総額は280億を超えている。






                  僕らも以前から彼らのサービスをよく使っている。
                  「ジョブセンス」という求人サイトなのだが、
                  他社とは違った切り口だ。


                  求人情報を載せるのに金額を払うのではなく、
                  そのサイトを通じスタッフの応募があって
                  初めて金額を支払うという成功報酬型。


                  そのため、求人情報をだす企業側からすれば
                  応募が無い場合でも、お金を払わなければいけない
                  というリスクを抑えられる。






                  しかも、ジョブセンスを利用して
                  働いたスタッフには、ジョブセンスから
                  入社祝い金をプレゼントしているのも特徴だ。


                  だが、
                  彼らの競合会社は口をそろえて、
                  「いやーー、入社祝い金なんて邪道ですよ」
                  と言っていた。
                  たった5年前の話だ。




                  今はどうだ。




                  多くの求人サイトが
                  成功報酬型モデルを取り入れている。
                  入社祝い金を出している求人サイトだって沢山ある。




                  真似る対象となっている。




                  そして、リブセンス社の業績は絶好調である。








                  邪道と言われていたものは、
                  ジョブセンスだけではない。


                  携帯ゲームのGREEだってそうだ。
                  大手ゲーム会社は
                  「携帯ゲームなんて邪道で本当のゲームではない」
                  とまで言い切っていた。


                  スマホだってそうだ。
                  あるキャリアは
                  「スマホは日本で主流の携帯にはならない」
                  そう言っていた。




                  当時、邪道だと言いきられていたものが、
                  邪道を突き抜け王道=主流になりつつある。






                  考えてみれば、求人サービス自体だってそう。


                  アルバイトなんて昔は、張り紙をして募集したり
                  親類をかき集めたり、新聞に折り込みしたりとかだった。


                  それが、求人情報を集めた雑誌を作り、
                  お金を取り始めた所からスタートした。


                  そんな求人誌は、当時、
                  邪道だと言われていたに違いない。
                  それが今や主流。王道サービスと
                  言われるものになっている。






                  つまり、
                  今ある王道ビジネスも王道サービスも
                  みんな邪道と呼ばれながら
                  スタートしたものなんだと、、。






                  現存する大手や競合の真似をするのではなく、
                  自らの手で、頭で、
                  まったく違う事業やサービスを開発していくこと。


                  たとえそれが邪道だと周りから言われようが、
                  信念を貫きお客様の為に継続しつづけること。


                  それだけが、未来の、王道サービスへ通ずる道
                  なんだと改めて思いました。






                  いつの日か、
                  人材サービス業の中であのサービスは
                  セントメディアが創ったセントメディアモデルだよ
                  と言われるスタンダードサービスを確立したいと思います。







                  『 ルールを変える 』 代表取締役社長 大原

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                    先日、テレビを見ていて大きな変化に驚いた。
                    ヤングなでしこと言われる、
                    20歳以下の女子サッカーの試合が、
                    生中継でゴールデンタイムで放送されていることにだ。




                    こんなこと、5年前に誰が予想したことだろうか?




                    プロ野球ですら地上波で放送されない時代に、
                    女子サッカー、しかも20歳以下が、観客席を満員にし、
                    地上波でTV中継が行われ、次の日の新聞の一面を飾る。




                    まさしく、ルールを変えたのだ。




                    彼女たち自身が女子サッカーの強さと魅力を伝え、
                    彼女たち自身で、この業界のルールを変えたのだ。




                    「ルールを変える」という言葉で言うと、
                    元IBMの会長のパルミサーノ氏の言葉でこんな言葉がある。

                    「勝者は嵐を生き延びたものではなく、
                     ルールを変えたものだ」、、と。




                    最近聞いた言葉で一番、心に響いた言葉だ。




                    この2.3年の講演でこの言葉をよく使われている事から、パルミサーノ氏のいう「嵐」とは、
                    リーマンショックのことを表しているのだと思う。
                    もしくは、それ相当の大きな危機のことだろう。




                    要するに、危機や困難を乗り超えただけでは、
                    勝者じゃない、、と。
                    自分自身にそう言われている気がした。




                    リーマンショック、派遣切り、
                    格差社会と言われる逆風が我々の業界にあった。
                    まわりでも倒産する会社もある中、
                    僕らは生き延び成長できていた。
                    そんな中、もしかしたら僕らは、
                    慢心していたのかもしれない。
                    でも、勘違いするなよ、勝者じゃないぞ。
                    生き延びてるだけだぞ、、と。
                    勝者はルールを変えたものだ、、。




                    そういう意味では、アマゾン、アップル、facebookと、
                    ルールを変えた会社はたくさんある。
                    日本でも、グリー、DeNA、スタートトゥデイなど、
                    ルールを変えた会社は多く、本当に素晴らしい会社である。




                    生き延びるという意味では、
                    ダーウィンの進化論は、同じ意味にあてはまるだろう。
                    僕らも、グループの新卒説明会で、
                    「進化論」の大切さを必ず伝える。




                    その時代を生き抜く生き物は、最も強い生き物でも、
                    もっとも賢い生き物でもない。
                    その時代を唯一生き抜く生き物は、
                    その時代の環境の変化に適応できる生き物だ。
                    すなわち、進化する生き物だ、、と。
                    そう、進化論では述べられている。




                    もちろん、進化し生き抜くことは大事だけども、
                    生き抜くだけではダメなんだ。
                    生き抜くことはもちろんのこと、真の勝者になるには、
                    ルールを変えるぐらいの存在にならないと、、
                    改めて気付かされた。




                    これからもさまざまな嵐が来る。
                    増税や人口減少、高齢化社会。
                    今はまだ、生き延びると言うことに精一杯だけれども、
                    必ずや自らの会社がルールを変える存在になると信じて、
                    勝者を目指したいと思う。





                    『 四球作戦について 』 代表取締役社長 大原

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                      高知県の明徳義塾高校が甲子園出場を決めました。
                      何やら、物議をかもし出す事柄があったようです。




                      決勝戦の相手の4番打者に1試合で5四球(うち2敬遠)。




                      今から、20年前、明徳義塾高校は、
                      甲子園で松井秀喜に全打席四球を与え試合に勝利したため、
                      怪物松井を見に来た数多くの高校野球ファンから
                      大ブーイングとなりました。
                      試合中にも関わらず球場内に、
                      ものが投げ入れられたりと異常な状態でした。




                      20年ぶりにこの「四球策」を出したわけですが、、
                      この「四球策」に関しては、
                      「あり」か「なし」かで意見は別れると思います。




                      どちらが正しいかはわかりませんし、
                      答えのない議論のように思いますが、
                      個人的意見を述べますと、、




                      私の答えは、「あり」です。




                      会社の経営とリンクさせて考えてるからだと思いますが、
                      競合を分析し、勝てる戦略をたて、その戦術で戦う。
                      これは、至極当たり前のことだからです。




                      選手全員が甲子園に行くということを大前提として
                      日夜野球に取り組んでいるならば、
                      ルール内でどんなことをしても
                      勝つ戦略を立てるのが監督の役目だと思います。




                      ましてや、毎年選手が入れかわり、
                      怪我の多い高校野球ならば、この戦術は毎年、
                      いや毎試合変わることもあると思います。




                      しかし、ここに教育者だ、、スポーツマンシップだ、、
                      という軸が入ってくると話は別かもしれません。
                      教育だ、、スポーツマンシップと言う言葉は、
                      非常に曖昧でいかようにも解釈のしようがあります。




                      明徳義塾高校の監督が、
                      「ランナーがいるときは四球と決めていた」と
                      言ってたようです。これがチームに浸透していたからこそ、
                      チームにも迷いがなかったのではないでしょうか。




                      通常は、一塁にランナーがいて無条件に四球ならば、
                      得点圏にランナーが行くわけですから、
                      相手チームはチャンスが広がり、
                      明徳義塾はリスクが大きくなるだけですから。




                      結論は、そのチャンスを活かせなかった相手チームが弱く、
                      そのリスクを回避した、
                      明徳義塾が強かったということになります。




                      この戦術を非難するかたもいるでしょうが、
                      選手達と共有し、ぶれずにやりぬいたこの監督は、
                      僕は素晴らしいと思います。




                      僕達も弱小企業として競合に勝つために日々頭を悩まします。
                      競合に勝つために、さまざまな戦略を考え、
                      それに基づいた戦術を実行します。
                      競合の弱点が見つかれば、徹底的にソコを攻め続けます。




                      勝つというプライオリティーは勝負の世界では、
                      優先すべきことだと思っています。




                      たとえ負けたとしても堂々と戦い、
                      その敗戦から学ぶことも教育ですが、
                      限られた資源で相手に勝つにはどうすればいいのかを考え、そしてその勝利の中から、
                      多くのことを学ませるのも素晴らしい教育です。




                      私自身、未熟な経営者ではありますが、
                      社員には知恵を使って勝ち続けることを
                      教え続けてていける経営者でありたいと思っています。










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