セントメディアBlog|これからのビジネスを語る

『 危機感と自己否定 』  戦略推進室 取締役 室長 告野

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    4月に入り、『期』の変わり目ということもあり、
    何かと考える事が多い。




    自分自身の役目も少しばかり変わったからだろうと思うが。
    リーマンショック以降はあまりいろんな事を考えるより、
    売上を上げる事に専念してきたし、現実問題そうしなければ、
    会社自身もどうなっていたかわからないし、、、
    それでよかったと思っている。




    リーマンショックの時と現在でいうと、
    現在の方が圧倒的に『危機感』がある。
    会社の業績でいうと、現在の方が断然いいし、
    少しばかり規模も大きくなってきたし、
    人材も育ってきた感はある。




    なぜだろう。。。と思い考える事がある。




    頭に課題はたくさんあっても、
    今まではなんとなく流れや勢いで解決してきたような気がするし、
    それでも解決できてきた。それだけの規模だったからだろう。。。




    このままではグループ規模が、
    500億・1000億を目指していく、
    組織の経営者としては、限界があると思うし、
    会社は経営者の『器』以上にはならないと思っている。




    目指すべきものが大きくなったからかどうかわからないが、
    常にこのままではダメだという危機感が出てきてしょうがない。




    なんとなく流れや勢いで決めていないか?
    なぜ?とか、なんのために?
    背景は何?とか目的は?
    それが最良の判断か?
    というように自問自答するようにしている。




    要は、いい意味で『自己否定』を1度するように心がけている。




    危機感を持って、1度、自己否定する事で出てきた回答や行動は、
    それまでのものより、一段高いレベルになっていると思う。




    何か、今の心境をツラツラ書いてしまったが、そう思う。。










    『"私の履歴書"と"語れる人間"』 取締役 SA事業部事業部長 告野

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      社員と食事に行くと、未来についての話もよくするのですが、
      最近は、昔のセントメディアってどうだったんですか???
      とよく聞かれる。




      僕は中途入社でセントメディアに入社して12年になる。
      営業の成功や失敗事例、人との出会い、悔しかった出来事、
      クレーム対応等々たくさん話すようにしている。





      もちろん、自分達よりも先人者が、
      築いてきた事を知ってほしい事も1つだが、
      自分の出来事・内容を語れるようになってもらいたいとも、
      思っているからだ。





      僕が新卒で入社した会社の社長が、

      入社式の訓示で語っていた台詞を2つだけ覚えています。





      他は全く覚えていませんが、
      この2つだけはずっと覚えていますし、
      心がけてきた2つです。




      1つ目は『自分の仕事体験を語れる人間になる事』です。





      今頃になって、自分の仕事体験を語れる人間になる事が、

      重要だと言われた事がよく理解できます。

      数年後に自分の仕事体験を語ろうと思えば、

      その時、その一瞬の出来事を、

      真剣に本気で実行していなければ無理なのです。

      台詞1つ1つに、魂というか気持ちが入っていない内容では、

      語るとは言えませんし、語れないのです。




      みなさんはいかがでしょうか?





      2つ目は、

      『日本経済新聞の裏面の《私の履歴書》を

       毎日欠かさず読む事』です。





      経営者から政治家から文化人まで、

      人生の成功者の生涯を連載している記事なので、
      すごく勉強になります。

      いざ、働くと、自分の業界の事には精通していきますが、

      他業界や異業種の方の事をなかなか知る機会が少なくなってしまう。




      どんな成功者にも、
      失敗体験・家庭と仕事のあり方・人間関係の問題等々があり、

      自分に置きかえれる事がたくさん記事になっている。





      僕自身も、部下の指導方法のヒントをもらえたりとか、

      全然知らない業界の事を知る情報がたくさんある。

      当然ですが、語れる内容が多い方々なので、

      自分の出来事を履歴書という形で記事に出来る。





      自分の後輩やご両親や友達に、

      仕事体験をどれくらい語れる出来事・内容を持っていますか?

      語れる出来事・内容がないのは少し寂しいですよね。。。





      自分の仕事体験を語れるようになって、

      たくさん、自分の履歴書を書けるような出来事・内容を、

      増やしていってほしいと思う。





      1度、自分に問いかけてみてはどうでしょうか?





      ちなみに、この2つの事を入社式に教えて頂いた社長が、

      現在、会長になって日本経済新聞の、

      《私の履歴書》に連載されている。





      18年前、自分がまさか、

      私の履歴書の連載をされるとは思っていなかっただろうな。。。










      『さすが東京大学』 取締役 SA事業部 事業部長 告野

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        先週、日経新聞の1面に 《東大、秋入学に全面移行》 とあった。
        春(4月)入学を秋(10月)入学にするというのだ。
        5年後を目処に、京大や阪大などに働きかけ、
        企業や国にも理解を求め実現を目指すとあった。
         



        世界的に見ると、世界215カ国の7割が10月に入学するとある。
        恥ずかしながら、世界的にも4月入学が、
        ほとんどだと思い込んでいた。
        ちなみに、世界大学ランキングの総合で、
        東大は30位(アジアでは1位)・京大は52位で、
        30以内はすべて欧米だということになる。
        経済面では中国・韓国を先頭にアジアの企業名がよく言われるが、
        大学はまだまだ欧米が強い事が分かる。



         
        この移行の狙いは、グローバル化の推進と、
        入学前に多様な経験を積ませる事だそうだ。
         



        これだけ、グローバル化が進んでいるし、
        これからももっと加速する事が眼に見えているのだから、
        大学もそれに合わせていくことは当然といえば当然かもしれない。
        学生も高校を卒業し、半年間、海外に行ったり、
        インターンシップを体験し、
        視野を広げて何を学びたいのかを、
        しっかり見極めてから大学に入学できる。
         



        でも、課題は大きい。
         



        ・企業への就職は4月なのに、卒業が9月になる。
         よって企業や国との調整が必要になる。

        ・4月入学の大学に優秀な学生が取られるかもしれない。
         →既に、245の大学が4月以外の入学制度を持ちながら、
          実際、115の大学しか10月入学をおこなっていない。
          1度導入したが止めた大学もある。
         



        結局、その245の大学は、
        4月に新スタートを切る日本社会に根付いている慣習、
        特に企業への就職の影響が大きな壁となり断念しているのだと思う。
         
         


        東大はこのような課題がある事は百も承知で、
        このままでは世界的に通用する人材を輩出できないと判断し、
        国や企業に協力してもらい解決していこうと決めて動いているのだ。
        また、東大の学長をはじめ関係者は、
        自分達が日本の大学を引っ張っていかなければならないという、
        自負もあるであろう。
        他の大学もこういった事は考えているであろうが、
        なかなか行動できていないのが実情だろう。
         



        この記事を読んで、さすが東大と思った。
        東大が4月から10月に移行すれば、
        他の大学も移行すると思うし、
        再導入する大学もあるであろう。
         



        そうなれば、企業は新卒の入社を、
        4月と10月の年2回にする等の変化をして行くであろう。




        4月と10月の入社になれば、雇用の状況や流れも変化していく。
        僕たち人材会社が、空白の半年を利用して、
        新しい事業(サービス)を始めるかもしれない。




        学生は、4月入社の入社試験で落ちた企業へ、
        10月にリベンジ入社試験を受けれるかもしれない。
         



        色々と変化の可能性が出てくる。




        東大にとって、この意思決定は、
        日本で1番の大学の自負であり、
        1番だからできる行動だと思う。
        日本の大学の通例を打ち破り、
        国や企業をも動かす影響力をもっている。
         



        その他の大学がしても、
        追随する大学は出ないかもしれないし、
        国や企業も協力しないかもしれない。
        大学というカテゴリーで1番だから影響力があるのだ。
         



        僕らの会社も早くこういう存在になりたいものだ。
         



        頑張ろう。。。










        『役員って』 取締役 SA事業部 事業部長 告野

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          最近、クライアントの役員の方にお会いする事が非常に増えました。




          ありがたい事です。




          そこで、感じる事が、大きく2つある。
          1つ目は、統括部長や部長の方々とは、
          圧倒的に、『風格』『オーラ』が違うという事。




          2つ目は、統括部長や部長の方々と、役員との距離があり、
          対応もすごく気を使っていると感じる事。




          会社なんて、それぞれ社風や考え方が違うから、
          何がいいかはわからないけど、
          少なくても僕達の会社とは大きく違う。




          僕達の会社は、
          部長達との距離は非常に近いと認識している。
          もちろん、会社なので、決済の権限は違うが、
          会社内での会話(公私ともども)や社員達の対応は、
          さほど違いはないと感じている。




          僕の管轄の部長陣なんで、常に、僕に意見を言ってくるし、
          プライベートの事なんて、文句ばかり言ってくる。。。




          少しは、俺の事を敬ってほしいくらいだ。。。(笑)




          僕の考えとしては、この関係がすごく心地いいし、
          ビジネス上も、現場の生の意見や情報が、
          入ってきやすいと感じている。
          だから、決済もしやすいし、経営にスピード感が出ると思っている。




          問題は、




          『風格』『オーラ』の違いだ。




          これは、自分で何とかしなければと思っている。
          もっともっと努力と経験を積んでいかなければならない。




          1日・2日で身につくものではないので、継続が大事だ。
          日頃から意識をしていこうと思う。
          そして、『風格』『オーラ』のある方と、
          もっともっと接して会話をしようと思う。




          頑張ります。










          『リーダーに必要なこと』 取締役 SA事業部 事業部長 告野

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            よく聞かれる質問なのですが、
            先日も、入社4年目の社員から、




            「リーダー(支店長)になるには、何が足りませんか?」
            って聞かれたので、




            ・その社員の今まで取り組んできた事
            ・自分の課題
            ・支店の課題




            といった事を質問しながら、いろいろ話をしました。




            その会話の中で、僕が、




            「じゃあ、リーダー(支店長)になるために何が足りないと思う?」




            って聞くと、




            ・リーダーシップ足りません。
            ・責任感が足りません。
            ・後輩からの信頼が足りません。




            と答えていました。




            思うんですけど、本当にそうなんでしょうか???




            その社員の例でいうと、




            ・顧客からの信頼もある。
            ・後輩の指導もすごくよく行っている。
            ・3年もCDを行っている。




            そんな社員が、リーダーシップも無く、責任感も無いわけない。
            と思うんです。




            でも、、ありきたりな回答で、
            そう答えてしまうってなぜなんでしょうか?




            これはあくまでも、僕の考えなのですが、
            リーダー(支店長)だけではなく、
            営業系の『上司』になるには、




            【業績を上げる・業績責任を負える覚悟】
             があるかが、1番大事だと思ってるんです。




            ・リーダーシップ
            ・信頼
            ・責任感




            というのも、業績を上げるためには、
            必須ですし、手段の1つにすぎません。




            いろいろな考え方があると思うのですが、、、、、




            僕はそう思っていますし、
            そういう人物じゃないと任せられないと思うんです。










            『チームが強くなるって』 取締役 SA事業部長 告野

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              僕はプロ野球をよく見ます。
              単純に野球が好きだからという事もあるのですが、
              それと同時に、チーム強化や人の使い方が、
              非常に勉強になるから見るようにしている。




              例えば、今年のソフトバンクは非常に強い。




              若手選手とベテラン選手がうまく噛み合い、
              活躍しているのは当然ですが、
              なにより他球団から補強した選手が、
              活躍しているからだと思う。




              どんな選手でも補強すればいいのではなく、
              監督とコーチが、自分のチームの弱点を分析把握し、
              相手チームを研究し、どんな選手を補強すれば、
              チームが強くなるかを理解しているから強くなれるんだと思う。




              補強後も非常に重要で、既存の選手と補強してきた選手が、
              うまく噛み合っていかないと、チームは強くならない。




              他球団から補強した選手により、
              昨年までレギュラーだった選手が控えになる事もある。
              その控えの選手が、レギュラーを取り返す気持ちで、
              必死に練習する事が、チームを強くするということになる。




              近年のプロ野球で優勝するチームは、
              この補強がうまくいったチームが優勝している。




              会社も事業を伸ばしていく上では、
              この補強が非常に重要だと最近つくづく思う。
              ・チームにどういう課題があるのか?
              ・どういう人材を補強すればよいのか?
              ・どういう部署に配属させるのか?
              ・誰と一緒に組ますか?
              ・既存社員との連携はどうするのか?




              僕は、常にこの部分を考えるようにしている。
              事業を伸ばすには、やっぱり、どんな人物を採用し、
              どの部署に配属し、誰と組ますか、
              これを間違えるとチームの補強にはならないと思うから。。。









              『人事配置』 取締役 SA事業部 事業部長 告野

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                会社の経営において、誰にどんなポジションを与え、何をさせるか?
                って非常に重要ですよね。




                僕達の会社は、人が最大の経営資源と考えています。
                その経営資源を最大限に生かす事が会社を成長させるし、
                個人の成長にも繋がります。




                人というのは、向き不向きもあるし、
                得意分野もあれば不得意分野もあります。
                なかなか完璧人間はいませんよね。




                そこで『個人の特性を把握する事』が、
                非常に重要だと思っています。




                なかには、
                ・自分の力が発揮しにくい環境にいる人物
                ・上司や同僚とうまくあっていない人物
                ・仕事に飽きていて刺激がない人物
                ・しゃべるのが苦手なのに営業マンしている人物




                決して、甘やかす人事配置(異動)はしませんが、
                その人が実際に能力があるのに、
                その能力が発揮しきれていないだけかもしれません。




                経営していく上では、この辺りを日頃の仕事ぶりを見て、
                きっちり見極める事が大事だと思います。
                日頃から見ておかないと、その人物が、どんな判断をするのか? 
                どこまで努力しているのか? どんな資質があるのか? 
                を見極められないはずです。




                会社の事業戦略上の変化や市場の変化に対応する時に、
                この個人の特性を把握していると、
                抜擢人事や新たなポストに人事配置できると思います。




                この人事配置が、成功すると、個人も会社もハッピーですからね。









                『トップ人事』 取締役 SA事業部 事業部長 告野

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                  先日、野田首相が誕生した。




                  5年で6人目の首相が誕生している。
                  世界から見たら、日本はどういう国で、どういう国民性で、どういう文化だと思われているかと思うと、本当に恥ずかしくなる。




                  日本のトップをこんなに簡単に変えられてしまうと、世界から見たら、何かを共同でやろうと思った時・頼みごとがある時・話し合って解決しようと思った時、どうせすぐに変わるから。と思われて、何も前に進まないように思う。




                  日本国内も同じだ。




                  どうせすぐ変わるから、と思われると、閣僚や官僚も、本気で腰を据えて、課題難題に取り組めないと思う。




                  政治だけではなく経営においても同じだと思う。




                  僕達のビジネスでは、
                  ・支店長は支店のトップ
                  ・マネージャーはエリアのトップ
                  ・部長はその部門のトップ




                  僕自身は、1度そのトップを決めたら、ある一定期間がくるまで、トップを変えないと決めている。
                  正直、あまり業績が思わしくない時・部下から不平不満が聞こえてくる時は、気持ちがブレる時がある。そこは、我慢我慢と10回くらい、心の中で、叫ぶようにしている。




                  ここで、我慢しきれず、このトップ人事を変更すると、




                  もちろん、トップを育てていかなければならないためもあるが、




                  ・部下が、上司を支える事をしなくなり、不平不満を言えば、上司はすぐ変わるんだと勘違いする。
                  ・そのトップ人事を決めた上司の判断がミスしていた事になる。
                  ・難題や難局がおきた時に解決しようという思考にならない集団になる。




                  いろいろ理由はあるが、




                  簡単に変更してしまうと、過去の経験上、何もプラス効果はないと思う。




                  野田首相からも、挙党一致とか一枚岩とかいう言葉が頻繁に使われている。




                  僕達も、社内で、一枚岩という言葉はよく使う。
                  一枚岩とは、支えあう事だと思う。




                  簡単にトップを変えてしまうと、この一枚岩ができあがらないと思う。
                  短期的業績のアップダウンや人間関係などで変えてしまうと大変な事になる。
                  そういった課題をお互いが支えあって解決したときに、初めて、一枚岩になっていると感じれると思う。その時の気持ちというか、空気というかを感じれた時は最高だ。




                  僕自身も支えられているから事業部のトップをやれていると思う。




                  このトップ人事を決める時・変える時は非常に重要だ。




                  新首相決定で改めて肝に銘じておこうと思う。。。












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