セントメディアBlog|これからのビジネスを語る

『規律ある文化』 セントメディア 取締役 坂本 竜

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    セントメディア 取締役 坂本 竜

    最近世間を騒がせる日本企業の不祥事が相次いでいます。
    このようなニュースを聞くと、
    本当に驚くことが多くあります。


    その不祥事も起こしたくて起こしている訳ではないと思いますが
    その企業自身の信頼を落とすだけでなく
    グローバル社会においては、海外投資家の日本市場における信頼にも関わってきます。


    その不祥事をもとをたどればいろいろな要因があります。
    リーマンショックで経済的な影響を受けたり
    東日本大震災などの自然災害を受けたり
    その流れで、大きな損失が出てしまってやむを得ず。。


    あとは、企業経営をしていると、
    大きなリスクを取って成功を祈り、チャレンジすることは当然のことで、
    成功もあれば、失敗して同じく大きな損失がでるこもあります。


    ただ、重要なことは、失敗した時に、
    その現実と、どのように向き合っていくかの思想です。


    この思想の根源に、
    「規律ある文化」がとても大事ではないかと感じています。


    何が、「良し」で何が「悪し」なのか?


    「悪し」であるにも関わらず、
    それを遂行し、社員たちにも強制する。
    数年続くと、当たり前の文化になってしまうのかもしれません。


    これは、上記の様な大きな話だけではなく
    日常の会社内でも、大小あります。


    例えば、
    期限を守らない。
    挨拶をしない。
    未達成慣れしてしまう。
    など





    僕たちの会社も創業して間もないころは
    社員数も少なく、注意すれば全員に聞こえるぐらいの距離感でしたので
    規律は守られます。


    それが、徐々に社員数が増え、拠点数が増え
    いろいろな考え方の人間が増えてくると
    規律が乱れたり、大切な考え方が浸透していかなくなることが考えられます。


    この状態に陥る可能性については非常に危機感を感じますし、組織の弱体化を示します。


    「怒れない上司」みたいな記事をよく見かけますが
    「優しい上司がいい」と、勘違いする上司も、部下も出てくることもあるでしょう。
    本当に重要な事は、良くないことは良くないと指摘し
    その人間が規律を守ることができるように支援できる上司であり
    それを当たり前のようにできる、規律の整った文化です。


    一瞬、人間関係がぎくしゃくするかも知れませんが
    良くないことを、そのままにしておくと、その組織は腐っていきます。


    たとえば、
    「過去にきめたルールが守られない。」というような組織課題。


    決められたルールを守らなくても指摘されなければ
    もはや守らなくていい。になります。


    それを繰り返していくと
    決めたことが何もできない組織になります。


    そんな時は上司、部下、先輩、後輩関係なく
    「おかしいです、決めたことを守りましょう」と指摘できる文化
    お互いに、いい緊張感を持たせられる文化
    この考え方を忘れてはいけないと、改めて感じます。


    改めて、規律ある文化を作っていきましょう。


    セントメディア 取締役 坂本竜


    『真剣勝負。』 セントメディア OM事業部 取締役 事業部長 坂本竜

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      セントメディア OM事業部 取締役 事業部長 坂本竜

       
      僕は戦争映画や、いわゆる男の美学、
      男のロマン系映画が好きで
      (ロマンって死語でしょうか・・・)、
      有名どころのDVDはだいたい持っています。

      僕の人生の中で
      恐らく一番回数を見ているのが
      「ヒート」という映画で
      高額犯罪のプロ、ロバート・デ・ニーロと
      敏腕ロス市警のアル・パチーノの男の戦い。
      その戦いによって失う命や、
      様々な犠牲などの人生観を描いています。


      あと、戦争映画だと
      「アメリカン・スナイパー」
      「ブラック・ホークダウン」
      もちろん「プライベート・ライアン」も
      好きです。


      日本の武士の生き様も
      すごく勉強になります。
      敵がいつ奇襲をかけてくるか
      分からない中での生活。
      勝てるかどうか分からない戦に
      命をかけて向かう姿。


      あの、生きるか
      死ぬかのやり取り。
      まさに真剣勝負の連続です。


      それを自分の生活に置き換えた時に
      本当にまだまだぬるい。
      もっと真剣勝負をしないといけないと、
      自戒の念を込めて思います。



      時代が違うといえば違いますが、
      それぐらいの気迫と、
      危機感を持って仕事をすることは
      強い組織を作るうえで必要な事だと思います。

      今のビジネスシーンに置き換えると
      生死をかける事はなかったとしても、
      同じことを行っていると考えられます。

      競合と戦って
      自分たちのシェアを高め
      有力なパートナーと業務提携を行い。
      優秀な人材を招聘し、
      自社の戦力を高めたり。

      仕事も毎日勝負です。

      「ゆでガエル」の例え話も
      そうかも知れません。
      常に職場は熱湯で、
      知らない間にゆでガエルになる。
      なんて事はあってはいけません。

      仲間同士も常に刺激し合い、
      切磋琢磨し、ぬるま湯ではなく
      組織としても、常に熱湯を
      感じるような環境づくりをするべきです。

      朝起きて、無難に目の前の
      仕事をこなすのと
      今日も真剣勝負をする。
      と意識して行動するのと
      結果や、やりがいは絶対に違います。

      僕たちはNO.1を目指す組織です。
      今一度、毎日が真剣勝負だと思い
      仕事に取り組みましょう。


      セントメディア OM事業部 取締役 事業部長 坂本竜


       

      『 脳を使う。 』 セントメディア CC事業部 取締役 事業部長 坂本竜

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        セントメディア CC事業部 取締役 事業部長 坂本竜


        皆さん、自分はどれだけ脳を使っているか、、
        なんて考えたことはありますか?

        人間の行動の起点はすべて脳です。

        話をするのも、PCを打つのも、
        歩くのも、食べるのも
        すべて脳が指示を出しています。




        ちなみに脳には回転数みたいなものがあります。

        何か問題を解決しないといけないときに
        集中を高めて適切な判断ができる。
        脳に蓄えられた知識や情報を結びつけて
        臨機応変な対応ができる。

        仕事の中でも、
        このようなシチュエーションはあると思いますが
        脳の回転数が早ければ、上手にこなすことができます。

        ただ、その回転数もあげようと思ってあげられる
        ものではありません。

        普段からのトレーニングが必要です。

        例えば、
        『毎日のどこかで試験を受けている状態』を
        つくる。

        学生の時、学校で
        中間試験や期末試験、受験があったと思います。

        試験は60分以内とか
        90分以内とか時間に制限があります。
        時間に制限があるので、
        試験スタートのチャイムが鳴ると
        慌てて解答用紙をめくり、
        必死に順番に問題を解いていきます。

        その試験中は、脳の回転数はフル回転です。
        休憩している余裕なんて当然ないので、
        必死に問題に向き合います。
        その結果、試験の時間が終わると、
        どっと疲れて脳を休憩させたくなります。

        そういう感覚を
        仕事の中に持ち込むということです。




        仕事中はチャイムがありません。
        自分のペースで、
        遅い回転数で仕事をしていても
        誰も分かりません。

        その仕事中の回転数を早めるには、
        意図的に自分で期限を設けて
        試験を受けている感覚にするしかないのです。

        仕事がなかなか終わらない人や、
        残業が多い人、会議が長引くなど
        試験の状態を自分で作って下さい。

        そうしないと、
        頭の回転数が遅い状態が通常になり
        自分の脳スペックが
        低くなってしまいます。




        あと、
        PCやスマホを見過ぎないことも
        重要です。

        SEやプログラマーが
        鬱病を発症しやすいと耳にしますが
        これは脳と五感
        (視覚・聴覚・臭覚・触覚・味覚)の使い方が
        関係しています。

        人はこの五感を使って、
        常に変化している状況・情報を察知(入力)し
        適切な対応(出力)していきます。

        SEやプログラマーは、
        一日中PCに集中せざるをえない環境で
        視覚に制限がかかります。

        それでいて、社内でのコミュニケーションは少なく
        チャットやメールで行い会話にも制限がかかります。
        挙句の果てにイヤホンで音楽を聴きながら
        作業をしているケースを見ますので、
        あらゆる入力と出力が閉ざされています。

        そうなると、脳の本来の機能を
        発揮することができず、脳のバランスを崩し、
        病気になったりします。










        SE以外でも、最近は
        オフィスワークでもPCをよく使います。

        それらを防ぐには、
        PCワークにも定期的に休憩を入れて
        五感、出力、入力を意識した行動、
        会話をしたり、体を動かしたり、
        外出したり、脳のバランスを整える行動を
        とる必要があります。

        脳は基本的に怠け者で、
        楽をするよう設定されているらしいです。
        その設定どおりに脳を使うのではなく、
        脳を使うことを意識すれば
        より自分自身がハイスペックになっていきます。

        意識して脳の回転数を上げて、
        情報の入力、出力を繰り返し、
        前向きにアクションで切るような行動をとり、
        仕事をバリバリこなせる脳に鍛えていきましょう。

        セントメディア CC事業部 取締役 事業部長 坂本竜

        『 ワールドカップで日本が優勝!? 』 セントメディア CC事業部 取締役 事業部長 坂本竜

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          セントメディア CC事業部 取締役 事業部長 坂本竜


          今年の夏、
          FIFAワールドカップ2014 ブラジル大会が
          開催されました。

          日本代表の本田は
          「優勝しか考えてない」という
          コメントでしたが
          残念ながらグループリーグ敗退。。
          という結果に終わりました。

          日本のワールドカップの歴史は
          1954年 スイス大会に
          初めて予選エントリーを行い、
          1994年 アメリカ大会で
          イラク戦ロスタイムで同点とされ、
          あと一歩のところで
          予選通過にならなかった「ドーハの悲劇」、
          1998年 フランス大会
          「ジョホールバルの歓喜」と言われ
          予選エントリーから44年もかけて、
          初めての大会出場となりました。

          1993年にJリーグが発足し、
          ワールドカップにもほぼ毎回
          出場できるほど、
          日本代表のレベルは
          上がってきていることは間違いないです。

          ではいずれ
          本田選手が言う
          「優勝」は
          できるのでしょうか?

          個人的には、
          現状では不可能だと思っています。


          世界レベルではまだまだ
          太刀打ちできないというのが
          日本代表の実情だと思います。

          ではここで、この前ある記事に
          掲載されていた内容を紹介するとともに
          日本がワールドカップで優勝するために
          必要なものを考えたいと思います。

          そこに書いてあった事に非常に納得しました。




          簡単に言うと、
          「小手先の改善ではなく、
          大局的・経営的な視点から考え直すべきだ」
          ということ
          だったのですが、

          結論から言うと、
          「日本国内に、ビッククラブを作るべきだ。」

          とありました。

          ビッククラブというのは
          年間300億円以上の収入を得る
          クラブのこと

          ちなみに今、
          日本最大の浦和レッズですら
          58億
          しかありません。

          世界最大は
          スペインのレアル・マドリード。
          726億です。

          個人の選手の技術向上、
          監督の交代、
          戦術の見直しなどは不可欠ですが
          このレベルの
          小さな改善の積み重ねだけではなく
          スケールの大きな改革が必要だという事です。




          ではなぜビッククラブが必要か?

          2010年に優勝したスペインと
          2014年に優勝したドイツ。

          この2チームに共通することは、
          自国内の一つのクラブチームから
          大量に代表メンバーを選び、
          雇用している
          ことです。

          スペイン代表は、
          スペインにあるFCバルセロナから7名。
          ドイツ代表は、
          ドイツにあるバイエルン・ミュンヘンから6名。


          かたや日本代表は
          全員が別々のチームで、
          9名が海外でプレーしている。
          代表戦の時だけ収集される。
          このようなバラバラの状況では、
          短い期間で代表監督の哲学や戦術を理解し、
          連携を深めることは難しい
          のです。

          比較して、ドイツ、スペインは
          日常を共に過ごし、
          常に共に戦っているチームメンバーだからこそ、
          その延長線上でワールドカップでも戦えるのです。

          日本代表のように、
          世界に散った選手を臨時的に呼び集め
          化学反応に期待する「偶然性」ではなく
          延長線上で戦える「再現性」が必要
          だという事です。




          あと、スペインとドイツは、
          .汽奪ー協会
          ▲蝓璽
          クラブ
          この3組織が完全に相互協力体制にあり、
          連動しています。


          協会からリーグに、
          リーグからクラブへの資金の流れを見ると、
          代表選手を出したクラブ、
          リーグ成績のいいクラブには
          資金を多く流す仕組みになっています


          ちなみに、日本では
          リーグからクラブへの配分金はほぼ一律で、
          競争原理が働いておらず、
          クラブから選手を代表に輩出した時の
          配当は、なんと一日たったの1万5000円
          です。。

          クラブからすると
          戦力ダウンする割に、

          見返りが圧倒的に
          少ないというのが現状です。

          これではクラブとワールドカップは
          完全に分断されている状態。強くなりません。
          日本でも、スペイン、ドイツのような
          相互協力体制を築く必要
          があります。

          まだまだ日本は
          ワールドカップで優勝を目指すには
          中長期的で、スケールの大きな、
          抜本的な改革が必要そうです。

          と、これは、
          会社の経営、事業にも
          まったく同じことが考えられます。








          例えば
          ”営業利益率の向上”。
          という課題があった時に、

          ・利益率の高いクライアントのシェアを伸ばす
          ・単価交渉を行う
          ・原価ダウンの取り組みを強化する
          ・社内生産性を高める

          など、取り組めることはいろいろあります。

          もちろん、これらの地道な改善は
          恒常的に必要で、
          これがないと絶対にダメだと思います。

          ただ…大局的、経営的視点でみれば

          ・ビジネスモデルを変える
          ・垂直統合を行う
          (デルコンピューターやコンビニなどでのPB商品など)

          などの取り組みも検討する必要があります。

          まさに、着眼大局・着手小局ですね。

          自分の抱えている課題がある場合、
          一度大局を考えてみると、
          全く違う光がさすかも知れません。



          セントメディア CC事業部 取締役 事業部長 坂本竜

          『 未達成でもポジティブ 』 CC事業部 取締役 事業部長 坂本

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            この前ある幹部会議で
            『自分のテンションは
            100%マックスで、今何%?』
            とざっくばらんな話をしていました。

            『僕は90%です!』
            『いや〜今は30%ですね。。』
            などなど
            いろいろ素直な回答が出てきました。

            そこでテンション%の低い人間の理由を
            紐解いていくと、共通していたのは
            『業績進捗が未達成』という点でした。

            業績責任者が集まった会議です。
            当然、責任感が非常に強いので
            業績が未達成というのは
            テンションも下がります。

            その気持ち、痛いほど分かります。
            私も業績責任者ですので。

            ただ、一点言いたいのは
            業績が未達成なら、
            もちろん挽回しないといけない訳です。
            その厳しい状況下で、
            テンションが下がっていていいのか?
            という事


            もちろん本人は
            『部下の前ではテンションあげてますよ!』
            と言っても、絶対そのテンションの低さは
            部下にも伝わってしまうのです。

            『最近、部長険しい表情だな。』
            『マネージャー疲れてるよな。。。』など
            そのテンションは伝わり、
            組織にも必ず影響が出ます。

            責任を感じるのは当然です。
            ただ、それでテンションが下がって、
            パフォーマンスが下がっているならダメです。
            極端な話、未達成の状況を
            ”一旦置いておいて”おいて、
            テンション上げて、
            パフォーマンスを上げていくような
            ”精神状態を維持すること

            重要
            だと思います。




            このような話になった時に
            いつも頭をよぎるのは
            幻冬舎の見城社長の言葉です。


            『常に、ファイティングポーズを取る。』


            2011年ごろ、
            幻冬舎ではイザベルリミテッドという
            謎の投資ファンドが
            幻冬舎を乗っ取る動きをしていました。

            あの見城社長でも、
            この期間の約2か月半は
            心が折れる思いだった
            と語っています。

            この買収を阻止するために
            ありとあらゆる手段を講じて
            毎日弁護士数人と4、5時間の
            協議を行うという日々だったようで、
            話を聞くだけでも、
            想像を絶する精神状態だったと思います。


            そんな時でも、
            見城社長は週六日スポーツジムに
            通っていたそうです。



            それはなぜかというと、
            ジムに行って体を鍛えると
            トレーニングが終わった後、
            ファイティングポーズが
            取れるようになる
            からです。

            見城社長が
            自分のパフォーマンスを上げるための、
            一つのルーティン
            、というわけです。

            組織のリーダーは、
            いかなる状況でも
            『ファイティングポーズ』を
            取っていなければならない
            のです。

            とはいえ人間ですから、
            心が折れそうになる時もあります。
            そんな時は、いち早く回復できる
            ルーティンを持っている必要があるんです。

            成果を出しているリーダー達は
            大体そうだと思います。






            あと、ある意味
            能天気なぐらいがいいのかも知れません。

            ただ、能天気に見えているリーダーも
            本当に脳天気な場合と、
            脳天気に見えるように振る舞っている場合と、
            両方あると思います。

            ソフトバンクの孫さんも、
            2、3兆円の買収を
            何度となく試みています。

            下手をすると会社が吹っ飛ぶ事もあり得る
            大きなリスク。


            そんな中でも孫さんは
            『 ギリギリの綱渡りも、
            何度もやってると、
            うまくなるもんだ』と
            脳天気に言ってのけています。


            もちろん、その裏側には、
            緻密な計算と関係者の努力は
            あると思いますが。

            ピンチ、ネガティブ、未達成…
            いかなる環境でもリーダーは
            常にポジティブでいる必要があります。




             

            『 いい意思決定って 』 CC事業部 取締役 事業部長 坂本

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              仕事をしていると
              たくさんの意思決定をするシーンがあります。

              ある課題を解決するための手段はどれが適切か?
              このメンバーを昇格させるべきか?
              このエリアに新規出店するべきか?
              この新規事業をスタートするべきか? などなど

              仕事の中での意思決定には、正解がない。
              と一般的によく言われます。


              1+1=2 この問題は誰が解いても、
              正解は「2」です。

              仕事の中で
              「ある課題を解決するための手段はどれが適切か?」
              という問題の正解は
              ,△か?
              ,鉢か?
              い?
              正解は誰にも分かりませんし、
              ありません。

              分からない中で決定し、
              それを正解に導いていく行動を
              取ることしかできません。




              ただ、その意思決定をする時に重要なのが
              『心構え』だ
              と田坂広志さん
              は言っています。

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              田坂さんとは
              「なぜマネジメントが壁に突き当たるのか」の著者。
              10年ほど前にこの本に出会ってから
              定期的に出される本は拝読させて頂いています。
              自分で会社を経営されたり、
              SBIホールディングスの取締役をされたりと
              多方面で活躍されており、
              日本のドラッカー的な哲学をお持ちの方です。
              ------------------------------------------------------------------------




              例えば、
              山田営業部長が鈴木企画部長に
              「鈴木企画部長のラインの若手佐々木君を
              異動させて欲しい」と言ってきたとします。

              鈴木部長は考えます。。。

              ・山田部長が必要だと言っているけど、
              企画部にとっても必要な人材。

              ・佐々木君の直属の課長は
              非常に彼に期待してるよな。

              ・佐々木君もまだ企画部に来て
              時間がたっておらず、まだまだ経験を積める。

              ・でも営業部に行くことで
              佐々木君のキャリアにとってはプラスになる。

              正解の無い問いです。




              この時にいけないのは
              『割り切り』の意思決定
              です。

              答えのない問題を解くには、
              非常にエネルギーを使います。
              たくさんの葛藤と疲労。
              誰もがその状況が長時間続けば
              うんざりしてきますしね。

              そうなってくると、
              楽になりたいという気持ちで
              『割り切り』で
              決めてしまう
              ことがあります。

              ・山田部長が欲しいといっていたし、
              異動でいいかな。

              ・佐々木君も新天地でがんばってくれるだろう。

              という『割り切り』です。

              【割きり切りとは、魂の弱さである】

              という言葉があるように、
              ようは甘えであり、
              よくない意思決定です。




              それと反対の”いい意思決定”は
              『腹決め』
              だと表現されています。

              『腹決め』とはその決定を行った後に、
              最善の結果を残すために
              積極的に取り組む覚悟をした決定
              の事です。






              この『割り切り』と『腹決め』との違いは
              『割り切り』は決めた後、楽になっている。
              『腹決め』は決めた後、楽になっていない。


              自分の意思決定を振り返ったときに
              決めた後、楽になったモノも
              あったと反省しました。

              この違いを僕なりに分かりやすく表現すると
              『割り切り』は、そこが『ゴール』。
              『腹決め』は、そこが『スタート』。


              例えば、この佐々木君が
              異動することに決定したあと
              『腹決め』の場合は、

              その異動した後、
              本当に佐々木君が活躍するか、
              その活躍をどう支援するか?など
              継続的に活動する必要があり、
              いろいろなエネルギーが必要で
              決して楽にならないはずです。

              『割り切り』の場合は、
              数ヶ月もすると異動後の佐々木君の活躍ぶりも
              気にかけなくなっているかもしれません。。
              なので、非常に楽です。すぐ忘れられるので。




              あと、この
              『腹決め』の決定をすることで
              「知性」が磨かれる
              と言います。
              いろいろなことを想定して、
              よく考え、覚悟をしないといけないから
              です。

              この「知性」の積み重ねが、
              いい仕事をするベースになるのです。

              「知性」を磨くためにも
              しっかり考え、いい意思決定が
              できるようになりたいものです。




               

              『 アメリカのコールセンター市場 』 CC事業部 取締役 事業部長 坂本

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                10/20〜10/26まで
                アメリカのカンザスシティーとダラスに
                コールセンター視察で行って来ました。




                ●アメリカはデカイ

                アメリカに行ってまず感じた事は、
                今更当たり前の事なんですが
                とにかくアメリカはデカイ。。という事です。

                テレマーケティングという
                遠隔サービスのビジネスが生まれ
                いまだに発展を続けている一番の理由は
                この”国土のデカさ”にあると痛感
                しました。

                どれだけデカイかと言うと、
                今回訪問したダラスはテキサス州にあるのですが


                テキサス州の面積が 696,241 km2
                日本全土の面積が 377,900 km2



                アメリカ50ある州の、
                テキサスというひとつの州だけで
                日本の倍の面積
                があるんです。。


                ちなみにアメリカ全土の面積は
                9,827,000km2
                なので日本の約27倍
                の大きさです。






                ●米国コールセンター市場概要

                国土も大きく、
                経済規模も世界一の米国ですので、
                さすがコールセンター市場も
                非常に規模が大きいです。

                アメリカのコールセンター市場規模ですが、

                2012年で約200億ドル(約2兆円)
                日本が約7,500億ですから
                約3倍以上の規模
                です。


                成長率に関しては
                2012年〜2017年にかけて
                平均103%〜105%成長と
                日本の成長率とほぼ同じで、

                後ほど記述しますが
                オバマケアの影響なども含めて
                2017年には
                約250億ドル(2,5兆円)になると
                見込まれ
                ています。

                デカイですね。。。


                2012年現在で
                約500万人が
                エージェントとして
                雇用
                されています。

                一番多いのは
                ニューヨークで20万名、
                ついでロスで14万名、
                ダラスで11万名など

                日本では
                約100万人と言われているので
                約5倍の規模
                です。


                コールセンター座席数が
                全世界で
                約800万〜1,000万席

                といわれており
                そのうちの1/3である
                302万席
                を米国のコールセンターが占めます。






                ●アメリカコールセンター市場の拡大機会

                その他の拡大機会として、
                非常にインパクトの大きいのが
                「オバマケア」による
                電話問い合わせの拡大です。

                「オバマケア」とは簡単に言えば、
                今まで政府の保険に未加入であった
                人間すべてを保険適応にするという取り組み
                で、
                これにより
                4,130万名が新規加入が見込まれています。


                この取り組みにより、
                2013年度「オバマケア」に関する
                電話問い合わせ件数は
                約4,200万件
                と予測
                されており、

                連邦政府が運営する
                コールセンターでは
                7,000〜9,000名のエージェントが
                必要
                となっています。


                例えば、
                米テレマーケティング
                エージェンシーVangent社では、
                連邦政府と1年間で
                5億3,000万ドル(約530億円)の契約を締結し、
                新たに17箇所のセンターが構築
                されました。

                530億。
                日本で言えば、
                NTTソルコの年商が486億円なので
                一年でソルコ社1社分の仕事を
                受注したことに
                なります。

                その他にもカリフォルニア州では
                35のセンターが
                新たに構築されているなど
                日本の年金案件とは
                桁違いの拡大
                が進んでいます。。






                ●米国のコールセンター企業

                米国には
                約4,200社のコールセンター関連企業
                があります。

                日本と様子が違うのが、そのシェア率です。

                日本の市場だと大手5社で
                市場の約75%の売上シェアを
                占めて
                います。


                米国だと上位15社で
                ようやく50%となり、
                1社で10%以上のシェアを
                持っている企業はありません。


                シェアNO.1のconvergys社でも
                7.1%
                となっており、
                まさに群雄割拠の業界といえ
                各社特徴を出したり、差別化を
                意識しているように感じました。


                例えば、今回訪問した
                テレマーケティングエージェンシーの
                【NOVO1】社。


                年商150億規模の企業ですが、
                独自の取り組みを
                いろいろ行っていました。


                例えば、

                エージェント採用のシステムを
                独自で開発しており、

                応募の段階で
                web上でテスト行ったり、

                適正診断を行うことが可能だったり、

                入社前から、
                声のオーディションを行うなど、


                随時そのスキルに見合う人材を
                非常に効率的に管理しています。



                【USA800】社は
                ”エンプロイオーナーシップ”
                という思想があり、
                エージェントも自社株を持つ事を推進し
                一人一人がオーナーシップを持つように
                という思想でオペレーション
                をしています。






                ●総括

                今回複数のコールセンターを
                訪問して感じた事は

                米国のセンターと
                日本のセンターと比較すると、
                もちろん違いがあるものの


                米国の方が
                圧倒的に先を行っている
                という感じではなかった



                という事です。


                もちろん、
                在宅エージェントやシステム投資、
                合理的なオペレーションなどは
                さすがだと感じる部分はたくさんありました。

                でも、あるセンターでは、
                一切マルチ化を行わないと言っていました。
                専門性を強化する。とは言っていましたが、
                ひとつの仕事を極めるほうが簡単
                です。

                日本ではマルチ化、
                複数オペレーションを実行できる
                優秀なエージェントはたくさんいますし
                それを良しとしており、
                非常にエージェント自身が優秀
                だと思います。


                そう考えると、
                日本のエージェントの技術は
                非常に高いのでは?



                とも感じました。


                セントメディアでは、
                日本国内ではコールセンターに
                特化した人材派遣を展開していますが、
                米国でも、人材派遣会社を
                利用している事が分かりました。

                今後は日本国内に留まらず、
                米国、いずれその他のアジアへの進出も
                視野に入れたいと思っています。

                その際には、
                日本のいい部分をしっかり維持しながら、
                ローカライズも行ったサービスを
                提供できるように、引き続き
                調査やニーズ確認を行って行きたいと思います。






                 

                『 アメーークの生みの親 』 CC事業部 取締役 事業部長 坂本

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                  お笑い番組の『アメトーーク』が結構好きで
                  毎回録画して、お気に入りのお題のものは、
                  レコーダーに残して何度も見たりしています。


                  ちなみに僕のお気に入りは
                  「東京に出て来たいけど芸人」
                  「マネジャーほったらかし芸人」
                  「小忙しい芸人」 
                  などなど(ど〜でもいい情報スルーして下さいw)


                  『アメトーーク』の面白さが維持されているのは
                  もちろん、雨上がりと芸人たちのトークなのですが
                  何よりも、企画や演出力などプロデュース力だと思います。




                  『アメトーーク』のプロデュースをしているのは
                  他にも『ロンドンハーツ』などもプロデュースしている
                  加地 倫三さんという方です。


                  最近言われている
                  『バラエティーのフジ』から
                  『バラエティーのテレ朝』へ。。
                  を作っている一人です。


                  その加地さんが最近本を出版されたので
                  その本を見ていると、
                  『やっぱり一流は違うわ〜』と思うような、
                  作品に対してのこだわりがたっぷり詰まっています。




                  ただ、僕が一番印象に残った事は
                  『先細りの罠』という題で示された、
                  加地さんの大失敗。
                  『ロンハー』制作の中でのエピソードです。


                  皆さん記憶にありますかね??
                  「ブラックメール」や「ガサ入れ」といった
                  素人を素材に企画された、
                  結構イケイケの企画
                  があったのを。


                  当時は、これらメイン4つぐらいの企画を
                  定期的に放送するだけで
                  かなり視聴率を取り続けることができ、
                  かなり絶好調
                  だったそうです。


                  ただ、ある時からパタッと視聴率が取れなくなった。
                  視聴者が飽きたんでしょう、
                  本当に番組終了の危機にまで至った事もあったとか。


                  こうなった原因は、おもしろい企画があったので
                  新しい企画を考える努力を忘れ、
                  ずっとその企画に頼った番組構成になっていた
                  事です。


                  いくらいい企画でも、いい番組でも
                  永遠に繁栄する保証はどこにもありません。
                  それが「先細りの罠」です。




                  もちろん息の長いロングセラーの企画、番組もあります。
                  ただ、大半はユーザーが飽きるので、
                  常に細かな改善や改良、新企画を必死で考え、
                  手を打たないといけません。


                  ちなみに最近「先細りの罠」に直面しているのが
                  『めちゃイケ』のような感じがします。。。
                  メンバーを増やして手を打ちましたが正直不発で
                  次の一手が見えませんよね。


                  加地さんは番組終了の危機に直面して、
                  数か月の間にいい企画を作って
                  数字を戻さないといけない。。。
                  必死で企画会議を行い、
                  がむしゃらに努力した
                  と思います。




                  そこで『ロンハー』を
                  「先細りの罠」から救った企画が
                  『格付けしあう女たち』
                  だそうです。


                  今までロンブーは、
                  素人をイジらせたら右に出るものは居ませんでした。
                  そのロンブーが、芸能人相手に番組を回すという事すら
                  この『格付け』が初めてでした。


                  本当にうまく行くのか?数字は取れるのか?
                  不安でいっぱいだっと思いますが
                  この企画でなんと視聴率15%をまた取り戻した
                  のです。


                  杉田かおる、国生さゆり、青田典子なども
                  今では色んな番組に出ていますが、
                  『格付け』がきっかけ
                  です。


                  その後加地さんは、常に新しいことにチャレンジして
                  改善、改良を忘れることなく番組作りをされています。







                  これは、僕たちの日常も同じ事が言えます。


                  例えば会社の事業がそうです。
                  その事業が永遠に継続して、
                  市場から評価される約束はどこにもありません。


                  サービスが飽きられるかも知れない。
                  法律が変わるかも知れない。
                  とてつもない競合が市場を奪っていくかも知れない
                  常に危機と背中合わせ
                  です。


                  そんな中でも、会社を成長させ続けるためには
                  今の事業を常にブラッシュアップをする必要がありますし
                  新しいサービスを開発したり、
                  新規事業にもチャレンジしないといけません。






                  それは、市場から選ばれなくなって
                  ヤバくなってからでは、手遅れ
                  です。






                  コダックのように、写真フイルムに頼って
                  破綻してからでは遅いんです。


                  加地さんは、たまたま『格付け』がヒットして
                  九死に一生を得ましたが、これは奇跡です。


                  なので、常に先を見据えて
                  「先細りの罠」に引っかからないように
                  先手を打たないといけません。


                  それは会社や事業というサイズでもですが、
                  個人でもそう
                  です。


                  『今月は数字の調子がいいから大丈夫!』って
                  なってませんか?
                  今のやり方、今の営業手法、今の戦略で
                  来月、再来月も来期も、
                  数字を出せる保証はどこにもありません。


                  余力があるなら、今のうちに次の一手を打つ。
                  この考え方は非常に重要
                  です。







                  『 ハリネズミのジレンマ 』 CC事業部 取締役 事業部長 坂本

                  0

                    profile_sakamoto.jpg 



                    僕たちは組織の中で仕事をしています。


                    その組織は、ミッションやビジョン、
                    目標数字を達成するために
                    集まった集合体です。


                    それらの目標を達成するためには
                    時にはお互いを叱咤したり、
                    真剣にけんかしたり
                    上司であれば、部下のことを本気で叱ったり。


                    一見人間関係を壊してしまうのでは?
                    という【踏み込んだコミュニケーション】が必要
                    です。


                    そういう行動が無くなった組織は、
                    傷の舐めあいを始めて
                    どんどん弱くなっていきます。








                    この状態をうまく表現した
                    『ハリネズミのジレンマ』という
                    ドイツのシュウベンハウエルという哲学者が作った
                    寓話があります。




                    ある寒い国に2匹のハリネズミがいます。


                    近づくと、相手の体に生えているトゲがささって、
                    痛くてしかたありません。


                    そこで、あわてて離れてみましたが、
                    それだと寒くて、耐えられそうにありません。


                    2匹のハリネズミは、近づいては相手のトゲで痛い思いをし、
                    離れては寒さに凍えるということを繰り返していましたが、


                    お互いに協力し合って、ついに、痛みを我慢出来、
                    お互いのぬくもりで温まれる”最高の距離”を探し当てました。





                    これは


                    「傷つきたくない」でも「離れていては死んでしまう」
                    という両立しない2つの事をどう処理するか?


                    という話で、組織の中でもよくある話です。








                    つい最近、
                    うちの支店長会議でこのような場面があり、
                    私は『こんなヌルい会議ならやめれば?』と
                    言いました。



                    ある大幅に未達成している支店長が発表しているのに
                    どの支店長も指摘をしない。。支援策の話も出ない。。
                    大幅にですよ。


                    このまま会議が終われば、
                    未達成でもいいという文化が生まれます。
                    組織にとっては一番致命的
                    です。


                    組織にとっての話だけではなく、
                    その未達成だった支店長が次失敗しないように
                    アドバイスをしたり、代替案を考えたり、支援策を考えたりという
                    建設的な話につなげなければ、
                    その支店長は成長しません。





                    ではなぜ、このような場面で指摘をしないのでしょう?


                    『自分の支店も未達成だからな。。』
                    『その支店長も精一杯やっていたからな。。』
                    『自分はまだ新人だから、生意気な事は言えないな。。』


                    上記のような感情になるのは分かります。


                    僕も、自分の組織がうまくいっていない時は
                    他人を指摘してもいいんだろうか?と迷う時もあります。




                    ただ、それは一時の感情であって
                    中長期的に組織の成長を見たときに
                    自分の事を棚に上げて会議に参加しないと、
                    参加する意味がありません。


                    僕達は人材ビジネスを行っており、
                    ビジネスモデル上、一人では完結できません。


                    生保の営業なら、自分のスキルさえ磨けば
                    必ず成果につながるので一人で完結できます。


                    でも我々は、仲間を指摘したり支援しないと、
                    自分の成果も達成できない。
                    自分の支店も未達成に終わってしまうという、
                    仲間との関係強化が非常に重要なビジネス
                    です。


                    登録者担当は、しっかりアサインする必要があります。
                    営業は登録者の方に紹介する仕事を
                    獲得してこなければいけません。
                    どちらかが未達成なら、すべて未達成になるんです。








                    人材ビジネスだけではありません。
                    大半の業界が、
                    仲間のバリューチェーンがつながらないと
                    成果につながらなくなっています。



                    ハリネズミで言うと、
                    他人の針に突き刺さるのが怖いと逃げて
                    指摘しないでいれば
                    寒さで死んでしまいます。


                    寒さで死んでしまうというのは、会社でいうと倒産です。


                    この厳しい市場環境の中では、
                    競合に負けてしまう。市場の変化についていけない。
                    イノベーションが起きない。など組織の死を意味します。


                    特に、規模が大きくなったり
                    メンバー数が多くなると、このような傾向が多くなってきます。




                    自分ぐらい指摘しなくても、何とかなるだろう。。




                    会議もあまり大人数集めすぎると
                    環境や経験が違う人たちが集まり、
                    空気を読む事ばかりに終始
                    しだします。


                    もともとベンチャーで、
                    いまや上場した経営者と話をした際に
                    どんどん、このような文化が無くなってくる。
                    と嘆いていました。


                    自分の仲間を指摘したり、部下を叱ったりする行為は、
                    どんどん個人と組織を強くしていく行為です。


                    初めはお互いが傷つくかも知れません。
                    ただ、指摘しましょう。


                    いずれ”最高の距離”が必ず見つかり、
                    強い仲間・組織になっていくはずですから。



                    『 コア・コンピタンス 』 CC事業部 取締役 事業部長 坂本

                    0

                      profile_sakamoto.jpg 



                      コア・コンピタンス(Core competence)とは〜

                      ある企業の活動分野において
                      「競合他社を圧倒的に上まわるレベルの能力」
                      「競合他社に真似できない核となる能力」
                      の事を指す。






                      このコア・コンピタンスが凄い会社があります。
                      それが森下仁丹という
                      創業の100年をこえる老舗上場企業です。


                      社名にもあるように、
                      この会社は仁丹を作ってる会社なのですが
                      今は仁丹は、ほとんど作っていません。


                      創業当時、この世に、口臭予防の製品が仁丹しかなく
                      仁丹の売上が40億ありましたが、今は3億円だけ
                      です。


                      仁丹の売上が3億しかないのに、
                      今も成長し続けています。


                      何を売っているかというと
                      コア・コンピタンス
                      です。






                      森下仁丹のコア・コンピタンスは
                      『カプセル技術』です。


                      仁丹を製造するプロセスの中で磨き上げられた
                      『何かをカプセル包む技術』
                      これをあらゆる商品開発に生かしたり、
                      この技術を売ったり
                      しています。




                      例えば、
                      雪印のメグミルク ブィフィズ菌です。


                      ブィフィズ菌は腸にいい成分です。
                      ただ、胃酸でとけやすい成分なので
                      なかなか腸まで届かないという問題がありました。


                      それを森下仁丹の『カプセル技術』を利用して
                      胃酸で溶けにくいですが、
                      腸できちっと溶けるという商品を開発
                      しました。


                      その他に、白アリ駆除の薬です。
                      白ありが自分の卵と間違えて、
                      巣に持ち帰ってしまうぐらいの
                      駆除剤たっぷりの卵カプセルを作り、
                      白あり駆除に非常に貢献
                      しています。


                      その他にもなんと
                      約100社、1500商品の開発に携わっています。


                      もはや仁丹会社ではありません。
                      カプセル技術会社です。






                      この内容で僕が感じるのが、2点。


                      ー社のコアコンピタンスを徹底的に研究していること
                      ⊃焚宗κ儔修垢襪海箸農犬残ることができること


                      まさに不易流行です。



                      〜 不易流行とは 〜
                      いつまでも変化しない本質的なものを忘れない中にも、
                      新しく変化を重ねているものをも取り入れていくこと。



                      この考え方を率先垂範しているのが
                      三菱商事出身の駒村社長です。


                      駒村社長はこの技術を自ら、
                      国内、国外のあらゆる会社にセールスに行って説明し、
                      提携を結んでいます。






                      ちなみに、この森下仁丹のように
                      コア・コンピタンスに磨きをかけて
                      新商品を販売しているのが富士フイルムの化粧品ですよね。


                      松田聖子がCMに出ていたのが印象的ですが
                      『なんで富士フイルムが化粧品?』と思った人は
                      多いんじゃないでしょうか。


                      写真のフイルムはコラーゲンの成分が配合されています。
                      そのコラーゲン成分を利用して化粧品を開発
                      しました。


                      サービス業だから、飲食業だからとか
                      業界関係なく、必ずコア・コンピタンスはあるはずです。


                      事業が好調な時であればあるほど
                      (不調になると手遅れなので。。)
                      コア・コンピタンスに磨きをかけて
                      その技術の横展開、縦展開を視野に入れる思想が
                      非常に重要
                      だと思います。





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