取締役　告野崇 | セントメディアBlog｜これからのビジネスを語る

『はるか先のみを見る』セントメディア戦略推進室取締役室長告野崇

セントメディア戦略推進室取締役室長告野崇

この１年でセントメディアは
社外的にも社内的にも
大きく変化しました。

社外的な変化は、
２０１３年の１２月１９日に
親会社・株式会社ウィルグループが
東証２部上場。

そして１年後には
東証１部に
指定変更していただくことができました。

これも社員のみんなの頑張り、
そして、一生懸命
頑張ってくれているスタッフさんと、

クライアントのおかげだと思っております。
ありがとうございます。
感謝しております。

社内的な変化は
今まで主力事業として引っ張ってきてくれた、
セールスアシスト事業・コールセンター事業・
オフィスマネジメント事業といった
既存部門の成長だけではなく、

メディカルサポート事業・
ネットジンザイバンク事業といった
来年・再来年で大きく成長しそうな
新規部門が育ってきました。

また、

社内事業開発コンテスト
『ビジネスモデルグランプリ（BMG）』で生まれた
３Ｄ事業も今年スタート。
３～５年後、
きっと主力事業になってくれることでしょう。

その他にも、これから
主力事業になってくれるだろう部門も多くあります。

出資させて頂いた会社や、

Ｍ＆ＡによりWＩＬＬグループに入ってくれた会社もあります。

今年１年で、
今まで種をまいてきたものが咲きはじめ、
また、数年後咲いてくれるであろう種を
まくことが出来た１年でした。

いや。まだまだ。まだまだ。ですが。
この１年でこれだけの成長を遂げられたのは
一体なぜなのかを考えていました。

そして、その答えのヒントが
『ビジョナリーカンパニー』
という本の中にありました。

”劇的な転換は
重い弾みの車のようにゆっくり進む。
同じ方向に繰り返し押して、
何度も回して、
ある日、勢いが勢いを呼んで、
回転が加速して、
重さが逆に有利に働き突破の段階に入る。”

ちょっとやそっとでは転がらない。
転がる手ごたえがない。
それでも、押し続けることができたのは、
遠くにある
大きな成功・成長を見ていたから。

僕や現役員陣はみな、
入社当時から、本気で
一部上場を目標(ゴール)において
頑張ってきました。

それが、いつしか
上場は目標(ゴール)ではないな、と考え始め、
上場した時には、スタートになっていた。

上場の承認をいただいたと聞いた時、
うれしい気持ちよりも
身が引き締まる思いが強かった。
もっともっと高みを目指して猛烈にやらないと、
という気持ちの方がはるかに大きかった。

こんなレベルで終わるのではなく
規模も大きくしたいし、
社会での存在価値も高めていきたい。
そう思うようになった。

常に、目標(ゴール)を
遠くに置き続けてきたから、
目の前の成功・失敗に捕らわれず
押し続けることができた。
突破の段階を迎えることができた
のではないかと思います。

”東証１部上場”は
劇的な転換点を超え、
加速段階に入った証拠ではあります。

ですが、そこに満足せず。
これからも私達は、先を見ていきます。

１部上場企業は
現在、約１８００社あります。

そして今我々グループは、
１部上場企業の中で
１８００番目の会社です。

さあ、いい目標ができました。

時価総額・売上・利益といった
何を基準に順位を付けるかは別として、

１０００番目

５００番目

１００番目

そして、ＴＯＰ１０入り

を本気で目標(ゴール)に置き、
やっていくことにしました。

東証一部上場は
成し遂げることができました。
私たちは、きっとやれる。

はるか先を見て、
私たちはこれからも進化し続けます。

セントメディア戦略推進室取締役室長告野崇

『上司の声を感じ取る』戦略推進室取締役室長告野

最近の上司が部下に対する指導方法や
助言アドバイスの仕方について
感じることがある。

①徹底的に管理し命令指示するタイプ
②報告、連絡、相談はさせるが
比較的自由に行動させるさせるタイプ
③全く自由にさせるタイプ

上司のタイプとしては
上記３つ位のタイプにわかれるのではないか？

指導者の例として昔からよく言われるのが、

鳴かぬなら殺してしまえホトトギス・・・織田信長
鳴かぬなら鳴かせてみようホトトギス・・・豊臣秀吉
鳴かぬなら鳴くまで待とうホトトギス・・・徳川家康

最近は、
鳴かぬならそれもまたよしホトトギス・・・松下幸之助
だそうです。

ここでいう「鳴く」とは
「行動とか実行」という意味であるが、
部下は上司から本気で言われる前に、
何をすべきか察して
行動したり実行したりするのが重要だと思う。

僕自身、セントメディアに入社して初めて
役職(リーダー)についたときは、
本当に感情的で、部下には当然のごとく
かなり叱咤激励し、短気で、
声高に怒鳴っていたように思う。

上司にもよく噛みついていたように思う。
先述の指導者でいうと
織田信長のような感じである。(…少しかっこよすぎるが、、)

しかしながら、年を重ねるにつれて
必ずしもそれがいいとは思えなくなってきた。

現代経営においては、ソフトバンクの孫さんや
ファーストリテーリングの柳井さんとかは例外ですが、
ボトムアップ経営とかアメーバ経営とか
現場主義といった言葉があるくらいですから
あまり織田信長タイプは少ないのではないでしょうか？

現在のグループの役職者の大半は、
先述者の４人の指導者のなかでは、
圧倒的に徳川家康か松下幸之助タイプのやり方だと思う。
グループの特性なのかわからないが、
このタイプが大半なのは間違いないと思う。

では、こういうタイプが多い中で、
部下達はどう感じ、どうふるまえばいいでしょうか？

僕自身、最近、特別な業務命令以外は
「○○しろ！」「○○やれ！」というようなことは
言わなくなったような気がする。

「○○したらいいのでは？」
「○○したほうがいいと思うけどなあ」
というような言い方が多いように思う。

他の上司達も同じように思う。

業務以外においても、
例えば、服装・髪型をはじめ挨拶もそうです。
昔の上司で織田信長タイプなら
「その髪型変えろ！」「その服装は明日からダメ！」
と言われて翌日から絶対変えないといけない。

今では
「その髪型どうなん？」
「違う服装の方が似合ってるよ。」
という言い方になる。

そう言われた時、何か疑問に感じたり、
これは上司から変えろと指示されていると
感じて髪型や服装を変える行動をする事が
重要だと思う。

上司は、

・本人が気付く事を待っているのです。
・気付いて行動、実行してくれることを待っているのです。

【鳴かぬなら鳴くまで待とうホトトギス】です。

決して、上司の声をすべて聞き入れて行動しろと
言っているわけではないが、
上司は部下のために思って言っているはずです。

１度は
「それをなぜ言っているのか」「何かヒントはないか」と
考えるべきだと思います。

素直に感じ、自分の行動を変えれる人物ほど
成長できるのだから。。。

『勝負どころ』戦略推進室取締役室長告野

皆さんにとって、
『勝負どころ』っていつでしょうか？

1997年。
WILLグループの起源である
旧セントメディアが大阪で設立。
私が入社した2000年に合併し、
新たなセントメディアとしてスタートしました。

振り返れば色々ありましたが、
何とか昨年末にはグループ上場を果たし、
ここ数年、増収増益を続けて来れています。

これもクライアント様・パートナー企業様、
そしてスタッフさん・社員達の頑張りが
あったからだと思います。

上場をしたこともあってか、
同業や異業種の方々から
「なぜそんなに売上が伸ばせているのですか？」とか
「経営の秘訣は？」などといった
質問を受けることが多くなりました。

正直、いつも回答に困ってます。
まだまだ未熟な会社だし、
日々問題は起きていますし、
何より、
もっともっと【高み】を目指していきたいと
思っているので。

ただ、敢えて答えさせて頂くとしたら
これだけは言える、
ということがあります。それは、

「『勝負どころ』を間違えなかったことです」

という回答。

先日、
経営者の先輩とゴルフに行ったのですが
その帰りに、
「なぜそんなにいいスコア出せるのですか？」と
質問をさせて頂いたら、
「我慢してドライバーを使わず、
リスクを減らし、勝負どころだけ使うんだよ。」
と言われました。

ゴルフをやらない人は
ご存知ないかもしれませんが、
ドライバーというのは、
1番遠くに飛ばせるクラブ。
しかし、失敗すると大きく曲がり、
大変な場所にいってしまう
リスクが大きいクラブなのです。

その経営者の方は確かに、
ドライバーを使用するのは、
18ホール中、6回か7回位。
我慢して、飛ばないクラブを選択し
確実にまっすぐ飛ばしていきます。

それに比べて私なんかは、
リスクも考えずに、
常に理想の弾道がいくことだけを
イメージしながら、
思いっきり振り遠くに飛ばすことだけを
考えています。

当然、
スコアが悪くなってしまいます。

毎ホールが『勝負どころや』と思い込み
無理なクラブを選択したり、
池越えにチャレンジしたり…
自分の、勝手な都合のいいイメージや
遠くに飛ばしたいという欲求や願望を
コントロールできず自滅してしまう
典型的なパターンです。

仕事も同じだと思うのです。
世の中の流れや
クライアント様のニーズを考えず、
自社の都合だけで
『ここが勝負どころ』などと
勝手に思い込んではいけないと感じています。
本当の『勝負どころ』ではないかも
しれませんし、、、、

ゴルフと同じく、
勝負どころでもないのに、
勝負にいって自滅してはいけません。

2000年に入社し約14年が過ぎましたが、
過去振り返れば、セントメディアにとって
本当の『勝負どころ』は
≪東京進出≫と≪リーマンショク後の対応≫、
この２回だけではないでしょうか？

この２回のタイミングを
見誤らず、勝負にいったことが
大きかったように思えます。

未来にも、
こういうタイミングがいつかやってきます。


そのために、忍耐強く我慢することや
欲求や願望を抑えることが重要です。

そして『勝負どころ』がきたときは
しっかり見極め、
勝負に打ってでなければなりません。

今年、心機一転の意味合いも込め、
セントメディアのロゴも新しくさせて頂きました。

これからも、クライアント様やスタッフさんを
ポジティブに変革させていくことをミッションに掲げ、
まだまだ『高み』を目指して社員一同頑張っていきます。

今年のテーマ：Stay Hungry , Be More Crazy.

今後とも、どうぞよろしくお願いします。

『経営資源の配分』戦略推進室取締役室長告野

グループのみなさん、
『ＢＭＧ』がいよいよ大詰めになってきました。
(外部の方へＢＭＧとは、
社員で新規事業のアイデアを出し合い、
それを事業化に向けて提案し
役員会で承認が取れれば事業スタートになる制度です。)

僕自身も
１チームのチュータとして入っていますが、
かなりその事業に思い入れが入ってしまい、
しっかり審査できるか心配です。。。
(それだけ必死だということです。)

ここ数年はリーマンショックもあり、
なかなか新規事業に力を入れられていませんでしたが、
既存事業も数字だけ(内情はバタバタ)は伸ばせてきたので、
これからは新規事業にも
力を注いでいかなければいけないと思います。

これからの数年での経営によって
再度急成長を遂げていく会社になるか、
成長が鈍化し下降線をたどっていくか、
２つのうちどちらかに転ぶ可能性が
非常に高いと僕は思っています。

当然、鈍化させるわけにはいかないし、
この機会に飛躍し、
今までとは違う事業や
ｅａｒｌｙな事業部を成長させ
目標を達成させたいと思っています。

そのためには経営資源の配分が
非常に大事になってきます。

限られた経営資源の中で配分を
シフトチェンジさせ、
これからの数年は
がむしゃらに仕事をみんなでやらなければ
ジリ貧していくことになるだろう。。。
これからの数年は上昇か下降、、、
勝負どころだと思います。。。

まさしく、いろんなビジネス本に書いているように、
自ら進んで自分を厳しい環境に追い込み、
それを乗り越えることによって、更に成長していく。
これを全社員、思い考え日々過ごしてほしい。。

幹部会議などに出ていると
自分の管轄外でも自分の意見をしっかり発言する人と
自分の管轄だけ発言してあとは黙り込んでいる人に別れる。

将来、ずっと現在の事業部にいるとは限らないし、
それ以上の成長はできないだろう。
もっと上の役職や仕事をしようと思っている
視点の高い人は自分の管轄外の事が気になって
しょうがないはずだし、どうすべきだという
意見持っていなければならない。(この意見が大事。)

さまざまな意見が飛び交い
コミュニケーション量が増えると
会社は活性していき好循環していく。

来期に向かい
これから事業計画作成が本格的になっていく。
どの事業に多くの経営資源を配分するかを
間違えてはいけない。

企業成長を鈍化させることのないように、
正しい経営配分を意識していきたい。

『『センス良い』ってどういうこと？？』戦略推進室取締役室長告野

みなさん、『センス』っていう言葉、
たまに使いますよね。

『センスが良い・悪い』
『センスが有る・無い』
もちろんセンスは良い方がいいし、
あった方が良いとみんなが思っていると思います。

先日、月に１度、
グループの役員が集まって行われる会議がありました。
グループ経営において、
いろんな課題を解決するために集まり、
解決の為にいろんな事を判断していく会議です。

そこで、こういうシーンが何度かありました。

Ａさん：『その判断理由は何ですか？』
Ｂさん：『う～ん、、センスやよ、、センス、わかる？』
Ａさん：『センスですか？？』
Ｂさん：『そう、センス。
何か明確な理由はないけどセンスで判断できるよ。』

僕は、この一言の『センス』という回答で、
そのＢさんの判断理由が、即、理解できました。

実際、僕も、部下達に頻繁に
『お前はセンスが無い。』と言っています。
（もちろん指導の一環でですよ。。。）

・仕事上で課題解決しなければならないシーン
・人事決定のシーン
・居酒屋のお店を選ぶシーン
・服装の話のシーン

あらゆるシーンで言っています。

そのシーン・シーンで
部下からも『センスって何ですか？』と
頻繁に質問されるが明確に答えたことは１度もない。
っていうか、明確な回答が思いつかないし、
そんなものないと思う。

ただ、言えるのは、
センスは資格・技術でもないし、
基準・定義があるわけでもない。
資格や技術なら教科書から学べるし、
基準や定義なら議論し決めればいい。
センスはこういう事をして学べないし習得できない。
自分で磨き上げなければならない。

だからこそ重要であると思う。

経営においても
このセンスが非常に活かされる（必要な）場面が
多々あるし重要だと思う。
（もちろん、恋愛・家族・友達にもです。）

経営の１部である法律・財務（ＰＬやＢＳ）といった
決められたルールの中での判断や実行は
そのルール通りやれば大きな問題も間違いもない。

営業戦略や人事戦略といった事になると
決まったルールは無い。
こういったことの判断や実行はほぼセンスになる。
（もちろんいろんな人がいるし考え方はあると思うが、、、）

たまたま読んだ本で
いい本があったので紹介しておきます。

「経営センスの論理」　楠木　建

そこからの引用文です。

経営的にいうと、
センスがあるのが誰かを見極め、
その人にある商売の単位を丸ごと任せる。
こういうことをきちんとやっている会社では、
センスが育つ好循環が生まれる。
毎日の仕事の中でセンスがある人の
一挙手一投足に触れることができれば、
センスがあるとはどういうことか、
周りの人にも自然とその輪郭が見えてくる。
一人ひとりが自分の潜在的なセンスに気づき、
センスが育つ環境が増す。
逆に、センスがある人の見極めがついていないと、
いつまでたってもセンスがあるということが
どういうことだと誰も分からない。
分からないので社員はスキルの獲得に走る。
そうなるとますますセンスが埋没する。

う～ん、なるほど。。。

みなさん一度、
自分の『センス』について自問自答してみてください。

そして、『センス』を磨いていきましょう。

『新たな事業をする前に』戦略推進室取締役室長告野

先日ある経営者の方から
勧めて頂いた本を読みました。

いろんな会社の
成功例や失敗例が書かれている本なのですが、
主軸として伝えているのは、

主力事業を増やしてはならない。
主力事業にとことん注力し、
どこの会社にもマネできないようにすることが大事

ということでした。

読んでいくと、

これまでの企業のほとんどの失敗例は
成長していく過程において、
新たな事業に手をだし
主力事業に力を注がなくなり、
どんどん衰退していくケースが多い

と書いている。

また、

創業者は
バイタリティーが多かったり
飽き性のタイプが多く、
新しい事業をしたがる傾向にあり、
大企業でも新たに重要なポストに着くと、
前任者と違う事業をしたくなり、
新たな事業をしたりする傾向にある

と書いている。

僕からすると、
経営者として、
新たな事業であったり、
新たな商品開発・サービス開発していくことは
当然だと思う。

特に今は、高度成長期ではないし、
何もしないのに業績があがっていく
時代でもない。

この本からあらためて学んだことがいくつかある。

・主力事業を任せられる
幹部がいて
組織が育っているのか？

・新たな事業をやる前に、
主力事業のサービスや商品を
徹底的に検証しているのか？

要は、今一度、
振り返ってチェックする必要があるということである。

『未来への危機感』があるから
新たな事業にチャレンジしていかなければならないことは
会社であれば当然だと思う。

ただ、
それだけでは失敗する確率が高いということだ。

現在、大半の会社が
４月以降の計画を考えている時期だと思う。

本当にそれで未来を創れるのか？
未来を創れるだけの人材が育っているだろうか？
主力事業をおろそかにしていないだろうか？

新たな事にチャレンジすることは大事だが
振り返ってチェックすることを怠ってはならない。
（自分に言い聞かせています。。。）

新たな事をする時こそ
振り返りが大事だということだ。

その上でドンドンチャレンジし
主力事業を生み出せばいいんだと思う。

『部下は上司を助ける』戦略推進室取締役室長告野

みなさんは、上司と部下の関係についてどう思いますか？


僕自身は立場が上がれば上がるほど
人間性や知識をつけなくてはならないと思っている。
会社経営において、
すべての責任は『長』にあるからである。
よって、僕は、
支店長よりマネージャー、
マネージャーより部長、
部長より事業部長に厳しくするし、
要求レベルも高くしていく。


立場が上がれば上がるほど
大変になっていくと感じるだろう。
それは僕から言わせれば当然だと思っているし、
だから、上司になればそれだけ報酬は上がる。
（もっと欲しいと思うだろうけど…）

会社経営において、上司というのはすごく重要だと思う。

・上司以上の部下はできない。
もしそうなれば上司交代である。

・上司と似た価値観や仕事ぶりの部下になっていく。

・上司の戦略や方針によって部下の成果も変わってくる。

会社全体の経営なら社長、事業部なら事業部長、
支店なら支店長でほぼ決まるといっても過言ではないと思う。

社長は役員を、
役員は事業部長や部長を、
部長はマネージャーを、
マネジャーは支店長（ＬＤ）を、
支店長（ＬＤ）はメンバーに対して
徹底して厳しく指導し、成果を求めていかなければならない。
（部下育成・人間性・知識などをである。）

最近、僕はこの『逆』も非常に重要と感じている。


メンバーは支店長を、
支店長はマネージャーを、
マネージャーは部長を、
部長は事業部長を、
事業部長は役員を、
役員は社長を支援することが重要でもある。

それぞれのポジションで部下のみなさんは
上司が悩んでいるということを
理解してあげることが重要です。
業績の問題・人の問題・仕組みの問題など
常に悩んでいるもんです。

もちろん、メンバーも悩んでいるし
辛い事もたくさんあると思うが、
上司はメンバーよりいろんな事を考え悩んでいるものです。

メンバー達をどうやって育てよう。
業績をあげて給与を上げてあげよう。
と思っている上司が近くにいるものです。

そんな上司を支援したり
一緒になって考えてあげる部下であってほしいと思う。
メンバーが上司を守ろうと思ったり、
上司のために必死で頑張り業績を
あげようとしている姿勢を見ると
上司は元気をもらうし、組織的にも
非常に活気が出てうまくいくことが多くなるだろう。
上司が部下を守るのは当然だし、
周りもそんな事は分かっている。

部下が上司を守り助ける。


会社において、
そういった組織文化になっている会社は強いし
これからも成長していけるように思う。

『受身では決して大きな成功はない』戦略推進室取締役室長告野

最近の経済ニュースで最大の話題は、
やっぱりソフトバンクの２つの大型買収劇です。
市場は今ひとつこの買収劇を評価していない。
あくまでも現状であるが…
みなさんはどう感じたのだろうか？

僕自身は
このソフトバンクの２つの大型買収が
この先どうなるかは想像もつかないが、
少なくとも気持ちがワクワクしたし、
『さすが孫正義』という気持ちになったのは間違いない。

とてつもない目標に対しての
決断と実行力は尊敬を超えているし、
チャレンジ精神と
ベンチャースピリッツの塊のような人物だ。

この話を聞いて、
自身の経営を考えてみると、何だか
守りの経営に入りすぎているように思えてならない。
もっとチャレンジ精神とベンチャースピリッツを
強化していかなければと感じる。

どんな企業であっても
現状を維持していくだけでも難しい時代に入っているし、
今までどおりの変化のない日々を
送っていると衰退していってしまう時代だと思う。
だから、何らかの新しい事へのチャレンジは必要になってくる。

そういう意味でも、ソフトバンクの買収はさすがだと思う。
即断即決し実行力のスピードが半端なく早い。
当然、この買収の裏側では、競合企業もいたと思うが、
その競合とはチャンスがやってきたときの
考え方が違うのではないか？

もちろん、オーナー社長だからできたことかもしれないが、
時間という資源の考え方が違うように思う。
考えている時間が長いからといって
成功する可能性が高くなるとは限らないし、
むしろ、考えている時間が長ければ機会損失し、
成功確率が下がるという考え方なのではないだろうか？

当然、即断即決にはリスクの可能性も大きくなる。
しかしながら、
リスクが高い分、うまくいけば大きな成功もある。

自身に戒めながら
即断即決しスピード感をもって、
失敗を恐れずどんどんチャレンジしていかなければならない。
受身では、決して大きな成功はない。

もう一点驚くべきことは、この買収において、
ソフトバンンクは１兆数千億の借入を行っている。
前回の買収した時の借入もまだ残っているというのに、
全く市場の分からない米国企業の買収を行っている。
しかも赤字企業だ。

日本での市場でしっかり稼ぎ、その稼いだお金で、
その米国企業を立て直していくのだろうが、
日本での戦いも非常に苦しい中での決断。
日本での競争において負ければ、資金が回らなくなるだろう。
もちろん勝つと思っているからこその決断だろうが、
それにしてもすごいリスクの取り方でもある。

日本での事業＝既存事業
米国での事業＝新規事業

米国での事業を孫さんはチャレンジと言っている。
このチャレンジを成功させるためにも
日本での事業で決して負けないと腹をくくったのだろう。
その腹ぐくりがなければ米国での事業で
勝つことなどできない。と見定めた上での決断だと思う。

我々も、新規事業をいくつか行い始めている。

新規事業にチャレンジしていくためにも
既存事業で決して負けてはならない。
新規事業を成功させるためには
既存事業で決して負けてはならない。

色々と勉強になる買収劇だった。

『イチロ―頑張れ』戦略推進室取締役室長告野

先日、メジャーリーガーのイチロー選手が電撃移籍しました。
シアトルマリナーズから名門のニューヨークヤンキースです。

数年前から噂はありましたが知ったときは本当にビックリしました。

イチロー選手は移籍の理由を会見で、

①低迷しているチームにベテランの自分みたいな選手が
　試合に出場するより来年を見据えて若手に譲るべきと考えたから

②自分に刺激を与えもう１度モチベーションをあげたかったから

これを経営的視点で見ると、
チームは負けているし、イチロー個人の成績も、
数年前のようにいいとはいえない現実がある。
イチローの高額年俸を支払うのは高すぎると
経営側は判断しての決断だと思うが、
１０年続けて実績を残してきた選手に対しても、
厳しい経営的判断するそのスタンスには、学ぶべきものがある。

もう一方で、これだけのスーパースター選手を
引き留められなかった事もあるのではないかと思う。

１０年前ほどからマリナーズは、
選手を補強してもうまく機能せず低迷を続けている。

イチロー選手も毎年のように、
残り少ない野球人生で優勝を経験したいと球団に主張していたが、
なかなか優勝争いすらできない状況が続いていた。
そうなるとイチロー選手であっても、
モチベーションの維持継続が難しかった部分もあると思います。

会社経営においても、
・業績を上げる人材
・人間的に魅力ある人材
・仲間に刺激を与える人材
が継続して活躍できるフィールドを用意していくことが大事だし、
また、外部の優秀な人材に、あそこの会社に入ってみたいと、
思ってもらえることが大事です。

そういう会社になりたいし目指していかなければならないと、
感じさせられた出来事でした。。

この電撃移籍には、イチロー選手の思惑と、
球団の思惑が一致したから成立したんだろうけど、

イチロー選手のコメントで、
『１番負けているチームから１番勝っているチームに移籍する。』
という言葉があった。

やっぱり、勝っている強いチームで優勝争いをしたい。
が本音だと思う。

イチロー選手には、頑張ってもらいたい。

『一国二制度って知っていますか？』　戦略推進室　取締役　室長　告野

相変わらず、中国経済の勢いや韓国経済のパワーすごいですね。

夜のニュース番組を見ていて、
中国や韓国経済の話題が出てこない日は、
ないようにも思えますね。

新宿の量販店を歩けば、中国語が、
あっちこっちから聞こえてきますし、
韓国企業のサムスン電子のパワーもすごいし、
ゴルフ界・芸能界でも一流の方が日本でたくさん活躍していますね。

どこが日本と違うんでしょうか？？

ある本を読んでなるほどと思ったことがあるので、
紹介したいと思います。

中国はご存じの通り、共産主義の国ではあるが、
１つの国家体制下で統制経済と市場経済という、
２つの異なる経済制度が共存する、
【一国二制度】というやり方をしているそうです。

国を統制する（統制経済）ために、共産党１党が独裁政治を行い、
中国の土地は共産党が握り人事権も共産党が握っている。
ただし、経済の運営（市場経済）は、
地方（市長）に権限移譲（地方分権）している。
これを【一国二制度】と呼んでいる。

どういう事かというと、
中国の土地はすべて共産党の所有地だが、
市長がその土地をどのように活用してもいいということです。
市長の権限で道路を作ったり海を埋め立てて港を作り、
商業用の高層ビルを建てて付加価値をつけ使用権を高く売る。
また、市長自ら、世界に出て企業を誘致してきて、
その企業に使用権を高く売る。

そこで稼いだ外資や税金も国ではなく市に入る仕組みになっている。
このようなやり方で上海・青島・大連・天津などの市長が、
発展の為に競いあってきたから今の中国がある。

飛びぬけた経済成長を遂げさせた市長は、
さらに大きな地方都市に行けたり、
共産党の重責に出世していくそうだ。

韓国なんかもそれに近いやり方をしている。
例えば、済州島という島があるのだが、
その島は外交・国防・司法以外の権利は、
済州島の自治体で決定できるそうです。
国税・地方税もその島で自由に使用できるので、
大胆な施策を迅速にうてるそうです。

済州航空というＬＣＣを作り、中国や各国に飛ばして、
観光客を呼び込んできてお金を使ってもらう。
今では、《東洋のハワイ》と呼ばれるまでになって、
ビザなし入国が可能（世界１８０か国）になっている。
また、経済自由区域というものを作って、
企業を誘致し法人税や所得税も減税し、
世界から企業や人を呼び込み島全体を活性化させている。

日本ではどうだろうか？　
バス停を数十メートル動かすだけで、
霞が関の国土交通省の了解がいるし、
農地を自由に使用するようにしたければ、
霞が関の農林水産省に了解がいる。
府民や県民や市民が選んだ知事や市長に何の権限もない。
情けない話です。

これでは江戸時代の参勤交代みたいなものですし、
戦後の復興体制と何ら変わっていない。
もっとひどいのは、知事や市長に当選するには、
現制度でいくと国（霞が関）から了解をもらわないと、
地方は何もできないということ。

済州島の発展なんかと比較すると、
沖縄なんかももっと発展できると思う。
（米軍基地の問題があるので一概には比較できないが、、）
もっと権限を移譲して潜在的な要素を引き出してほしいと思う。
沖縄はまだいいが、小豆島や佐渡島なんかは、
過疎化してしまっている。

福岡県なんかも、ソウルや上海や香港が近いわけですから、
権限を委譲して、もっとアジアの観光客や企業を誘致すれば、
人・物・金が集まり発展していき、福岡県民も、
自ら発展のために力を発揮すると思うのだが、、、
自分達の街なんだから。。。

こうしてみていくと、日本は中国や韓国とは、
大きく違うことがわかる。

やはり、国の在り方も時代とともに、
変化・進化していかなければならない。
中国がこの【一国二制度】をうまく活用して、
この１０年発展してきたことは間違いない事実です。

この仕組みは我々のグループに非常に似ていることがわかる。
ＷＩＬＬグループ＝国、各個社＝地方（市）
こういう図式になっている。

未来に向かって、我々がグループ経営をしていく上で、
この関係図のバランスが非常に重要だと思っているし肝だとも思う。
中央集権型より地方分権型を目指しているし、
そのためには、自主自立しなければならない。

各会社が個性化・専門化を徹底的に追及し、
各分野でＮＯ１ブランドを目指していき、
それをＷＩＬＬグループとして統率し各会社を支援していく。

課題は山積みだが方向は間違っていないと確信している。

権限移譲ももっと積極的にしていかないと、
グループ全体の成長が停滞するしスピードアップしない。
権限移譲だけではなく、そこには結果責任や競争原理を、
働かさなければならない。

この中国の【一国二制度】を見習い、
ＷＩＬＬグループとしてもっともっと発展させたい。

いやいや、このまま続けるとどこまで書いてしまう。
今回はこれくらいで止めておこう。

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